El consultor, ese “extraño” en la empresa

consultor empresarial, consultor organizacionalEl título llamó inmediatamente mi atención. Claro, soy consultor, socio en R&D Reingeniería y Desarrollo de Negocios, así que me puse a leerlo.
 
La nota relata lo que suele ocurrir cuando se contratan servicios de consultoría externa. Es importante que preste atención a estos hechos, para que su implementación tenga éxito (y el consultor no muera sin haberlo logrado).
 
El artículo, con algunos comentarios al final:


 
 
 

El consultor, ese extraño en la empresa

Por Eliana G. Moretti
 
Señala aquello que no está bien y hace propuestas para mejorar. Pero algunos empleados pueden sentirse ofendidos o amenzados, si no se comunica de manera clara cómo será el proceso.
 
¿Cómo hacer que el consultor no muera (o lo maten) en el intento?
 
consultoríaMuchas empresas llaman a consultores para que evalúen distintas áreas de la compañía, con el objetivo de modificarlas y lograr un mejor funcionamiento o resultados.
El valor del consultor radica en los conocimientos que ha obtenido a lo largo de los años, lo que le permite identificar las fallas de una manera rápida y sugerir soluciones posibles.
Sin embargo, el consultor desarrolla la incómoda tarea de señalar lo que no se está haciendo bien, y eso genera disgusto y hasta rechazo en el sector que está siendo supervisado. Si su trabajo no fue presentado a la organización de manera explicita y con objetivos claros, puede generar molestia, incertidumbre, celos de este proceso.
 
Algunos sólo ven la parte negativa, la puesta en evidencia de lo que no funciona, y no las propuestas de mejoras que este consultor aporta.
Pero sumando beneficios, y sobre todo obteniendo empatía del personal involucrado, esta propuesta puede ser eficiente.
 
Ante este proceso de consultoría, hay empleados que creen que no podrán cambiar o que no tendrán las competencias necesarias para formar parte de la nueva estructura. También están quienes no desean abandonar la comodidad de su tarea, que no quieren que exista la posibilidad de tener que trabajar más o que no soportan la ansiedad de no saber cómo será la próxima etapa.
 
consultorPor estos motivos, vale la pena resaltar la importancia de la comunicación interna, que debe ser efectiva, clara y directa para que no haya “teléfonos descompuestos” en el medio. En estos casos se vuelve sumamente importante, pues quien viene a supervisar es alguien externo a la compañía. Si los objetivos de su contratación son definidos de una manera precisa no habrá incertidumbres ni empleados ansiosos, se podrán observar los beneficios antes de comenzar la tarea y esto llevará a que todos colaboren.
 
En este sentido, es sumamente valorado que el consultor cuente con la colaboración de un equipo interno, con integrantes que conozcan el día a día de la empresa, qué áreas hay que reforzar y también las características propias de la actividad que la compañía desarrolla.
 
Si todo esto no es comunicado desde los directivos, el personal puede sentirse observado y hasta juzgado. Si los empleados se sienten amenazados tenderán a boicotear el proyecto, generando pérdidas de tiempo y económicas.
 

 

Entre los ítems a comunicar, la empresa deberá especificar cuál será la función del consultor, qué áreas serán supervisadas, qué tipo de información se le brindará y puede llegar a requerir y quiénes serán los interlocutores válidos de cada equipo.

 

 
De esta manera quedará explícito el apoyo que la acción tiene por parte de los directivos.
 
Por su parte, el consultor debe ser coherente con lo explicado por la empresa contratante. Si el profesional es idóneo sabrá apaciguar los ánimos y dar tranquilidad a todos los empleados que intervienen.
 
También sabrá crear las condiciones necesarias para que surja la empatía necesaria que le permita realizar su trabajo.
 
Así, la interacción será beneficiosa para ambas partes, y se notará la mejora funcional en el corto plazo. El proyecto podrá considerarse una inversión, y se capitalizará con pequeños cambios de actitud, resultados de mejora de procesos, ordenando ideas.
 
 

 

Autora Eliana G. Moretti Socia de Mind & Process
Tomado de Grandes Pymes. Link a la nota original
 

 
Comentarios
 
Cuando se contrata un servicio de consultoría, normalmente es porque
1- se desea diseñar, desarrollar o instrumentar un cambio, y
2- la empresa no cuenta con las personas o estructuras para hacerlo
 
La experiencia, el know-how, suelen ser argumentos para contratar este tipo de servicios.
 
La autora menciona como obstáculos para la operación del consultor y, en consecuencia, para la implementación del cambio, a
a. Disgusto o rechazo por señalar lo que no se está haciendo bien, y
b. Temor o resistencia al cambio, o a salir de la “zona de comodidad”
 
Esto sólo es posible si la implementación interna no está directamente a cargo del Nº1. Partiremos de esta base.
 
Creemos que también debe ser tomadas en cuenta otras resistencias, basadas en que algunos empleados sienten una pérdida de protagonismo, por el hecho de que es el consultor quien lidera o influye centralmente en el proceso.
 
Esto debe ser considerado en la empresa previo a la contratación; una de las posibilidades (no la única) es identificar quién debería ser el protagonista interno, y designarlo project-leader, con las responsabilidades del caso. Así, éste será uno de los “padres de la criatura“, el que quede a cargo de la misma cuando el consultor se retire.
 
No es posible comenzar un proceso de cambio, aunque sea incremental, sin modificar los procesos internos. Esto es claro, lo que no suele verse es que el cambio en los procesos internos, cambia las relaciones de influencia entre los miembros de la organización.
 
Esto nos lleva a la alternativa de hierro del directivo:

• He llegado a la conclusión de que necesito identificar e instrumentar un cambio en los procesos;
• La organización no cuenta con la persona para llevarlo adelante, pero
• Existen en la empresa, nodos de resistencia. Más que al cambio, a no ser los líderes del mismo;
• Por otra parte, éstos no cuentan con las capacidades para hacerlo, y/o uno de sus límites está en otros nodos que se verían afectados, ya sea por el cambio, o por el nuevo protagonismo del primero

Es decir: necesitamos prever, cuando contratamos un servicio de consultoría, que la organización resistirá, en alguna medida, el cambio. Y que esta resistencia no es sólo de las personas: también es sistémica.
 
Naturalmente, esto se ve magnificado en el caso de cambios radicales que afecten la cultura organizacional.
 

 
No deje que esto lo desanime: el cambio es necesario. Converse estos temas con su consultor, quien debe contar con expertise y habilidad para manejar estas situaciones. Ud., “sólo” comprometerse con el cambio que desea para la organización.
 

 
 
 
 

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One Response to “El consultor, ese “extraño” en la empresa”

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