La empresa familiar

Las PyMEs son con frecuencia, empresas familiares. Poder, dinero, familia no parecen “llevarse bien”; para complicarla, agreguemos la sucesión.
 
El desarrollo sustentable, la empresa “para siempre” sólo es posible cuando se logra generar una cultura abierta al aprendizaje, capaz de integración (evitar los cambios innecesarios) y de adaptación (promover los cambios imprescindibles), para poder crear valor económico, hoy y siempre.
 
Una nota de Néstor Rabinovich que me gustó y comparto:


 
 

Gobierno y desgobierno en la empresa familiar

Cuando los miembros familiares no pueden ponerse de acuerdo y las diferencias no permiten tomar decisiones inteligentes, la organización corre grandes riesgos. ¿Cómo hacer para evitar llegar a esa situación? ¿Cómo lograr la gobernabilidad?      
Por Nestor Rabinovich
 
–“Esto no era así, se me fue de las manos”, admite el padre.
–“Ya ni nos reunimos para un almuerzo en familia”, se lamenta la madre.
–“A mi hermano sólo le importa su opinión, hace la suya”, protesta una hija.
–“Prefiero no ir más, que se arreglen”, asegura otro hijo.
–“Mucho cacique, no sabés a quién darle bolilla”, se queja un no familiar.
 
Son frases tomadas al azar, que reflejan momentos de la PyME familiar, donde parece que se pierde el rumbo y no hay brújula, o cada uno cree tiene su visión y la considera incompatible con otra.
 
Podemos hablar de gobernabilidad cuando, más allá de las diferencias y conflictos, es posible tomar decisiones que favorecen el crecimiento de la empresa y aumentan el valor patrimonial para la familia propietaria. Por lo tanto, estamos hablando de desgobierno en los casos en que se paraliza la gestión de la empresa, haciéndola cada vez menos competitiva, y cuando las decisiones se toman producto de rivalidades y desequilibrios internos.
 
En una familia que no es empresaria, las diferencias y problemas pueden no abordarse, cada miembro lleva adelante su vida y no hay consecuencias para el conjunto, más allá de cuestiones emocionales. Pero en una PyME familiar, donde conviven afectos y negocios, se generan claros perjuicios para todos y para el patrimonio compartido.
 
Como es lógico de suponer, todo es producto de un proceso y de la historia de la empresa familiar. En este artículo, que quiero abordar algunas claves que la harán gobernable.
 
Equilibrio empresa-familia
La vida de la empresa se rige por la lógica del costo-beneficio y la medición de resultados. La familia, por el contrario, se basa en el afecto, el reconocimiento y el brindarse más allá de lo que se recibe. Son lógicas contrapuestas y resulta clave la búsqueda de cierto equilibrio. ¿Cómo lograrlo? Sugiero dos cuestiones:
 
1) Ante los diferentes temas emergentes, preguntarse siempre qué le conviene a la empresa y qué le conviene a la familia
2) Crear ámbitos separados donde tratar los temas. Esto significa que hay que delimitar espacios específicos para las situaciones de familia y las empresarias.
 
Gobernabilidad es más que dirigir la empresa
Hay tres posiciones implicadas en la vida de la empresa familiar: propietarios, miembros de la familia y roles de conducción. Dirigirla quiere decir asumir un rol de liderazgo, tanto en la empresa como con la familia. Es requisito que cada uno asuma su papel con responsabilidad, y no se desligue del mismo.
 
Para tener en cuenta:
– Tener una fluida comunicación e intercambio permanente de información, incluyendo también familiares políticos si es necesario.
– Reconocer los conflictos lógicos de poder, autoestima o rivalidad, y no permitir que escalen a niveles que se hagan inmanejables.
– Tener números y cajas separadas entre los miembros familiares y la empresa.
 
El ingreso de los hijos
Gobernabilidad también es aceptar las diferencias entre los hijos. Por lo tanto, reconocer la voluntad y capacidad de cada uno. No todos quieren ingresar, no todos pueden ocupar un lugar y no siempre hay espacio para todos. Cuidar la empresa es no hacer de ésta un estado benefactor. Debemos ser claros: la familia se beneficiara más de una empresa saludable y competitiva en el tiempo. Entonces:
 
– Las remuneraciones deben ser las del mercado según el puesto.
– Es necesario cuidar las relaciones con los empleados no familiares, ante las diferencias insalvables en el modo de tratar y evaluar la gestión.
– El ingreso de los hijos se debe dar en áreas donde puedan desarrollar autonomía, resultados medibles y donde el error no genere situaciones gravosas.
 
La sucesión
Es un momento clave y delicado. Es necesario planificar y prever el proceso de la sucesión con tiempo, para evitar situaciones difíciles o imprevistas. Por otro lado, una circunstancia hace más complejo el proceso: el patrimonio se hereda, la ley fija sus reglas, pero el máximo cargo es producto de una elección. Es una decisión difícil, que deberá priorizar las necesidades de la empresa y buscar a quien posea las cualidades para asegurar su liderazgo y continuidad en el tiempo.
 
Las variables emocionales cobran gran relevancia, y no es fácil sostener la estrategia y no perder la perspectiva de la empresa hacia el futuro. En este sentido, adquiere mucha importancia la constitución de un consejo de familia, que trabaje con cierta rutina en los temas comunes, y buscar construir un protocolo familiar, que sirva como conjunto de reglas y normas, además de incluir la historia, los valores y futuro de la familia empresaria.
 
Construir visión compartida
Significa constituir equipos de alto rendimiento, orientados al futuro. Implica buscar aspectos comunes en la visión de cada sector y generación, donde las diferencias no escalen a conflictos que paralicen. Es necesario articular los diferentes ciclos vitales de padres e hijos, que hacen que la perspectiva de cada uno sea diferente y parezca por momentos irreconciliable. Pero es cuestión de ponerse en el lugar del otro, para comprender mejor cómo acciona y decide. La falta de visión compartida lleva a un proceso de diversificación en los negocios, peligroso para la supervivencia empresaria. Si cada uno generara una nueva unidad de negocios, finalmente pierde la empresa como totalidad.
 
Para terminar, algunas sugerencias:
1. Buscar siempre la profesionalización, tanto de la empresa como de la familia. Todos tienen una responsabilidad que asumir.
2. Fomentar una permanente y fluida comunicación, y decir lo que haya que decir en el ámbito que corresponda.
3. Desarrollar buenos sucesores y propietarios responsables. Ser dueño, no es garantía de saber dirigir.
4. Ser líderes de empresa, custodios del patrimonio y de los valores familiares a la vez.
5. Generar órganos familiares en los cuales tratar temas comunes.
6. Finalmente, nunca creerse inmunizado y cuidarnos del éxito: nos puede hacer perder la perspectiva y la capacidad de ubicarnos en la realidad y el futuro.
 
 

 

El enlace al artículo original en Materiabiz, aquí.

 

El autor tiene una Consultora, Néstor Rabinovich & Asoc.
 

Si tiene o dirige una PyME, podemos ayudarlo a mejorar estrategia y performance desde R&D Reingeniería y Desarrollo de Negocios – Consultores / Asesores en Organización de la Empresa. Gustosamente atenderemos su consulta.
 

 
 
 
 

Además, pueden interesarte

Comments are closed.

Arriba
%d bloggers like this: