Liderazgo ¿comprometido?

“Ajay Banga, de limpia baños a director de Mastercard”

Una nota del Cronista de hoy titulada como en el entrecomillado, destacando aspectos primarios; está aquí por razones más profundas y no menos impactantes:
 
Liderazgo es, entre muchas cosas, delegación. No se lidera a títeres o marionetas, se conduce a seres humanos para que éstos hagan, como tales, lo necesario para el logro del objetivo común. Esto implica tomar decisiones oportunas en el más bajo nivel con capacidad para hacerlo (información + habilidades). Nunca había encontrado este grado de coherencia y compromiso: Para acelerar la toma de decisiones, Banga ha dado más autoridad para negociar contratos a empleados de menor rango […]. La urgencia que está tratando de inculcar también se le aplica. Cualquier solicitud a la que no responde en dos semanas se aprueba automáticamente.
 
La nota completa y, como siempre, el link al original:

 
 

Ajay Banga, de limpia baños a director de Mastercard

El empresario indio comenzó desde muy abajo y hoy maneja una empresa que realiza 22.000 millones de transacciones al año

 

No son muchos los altos ejecutivos que admiten haber limpiado baños como parte de su formación, pero Ajay Banga, director ejecutivo de MasterCard, no es el líder empresarial típico. “Limpiar baños”, algo que hizo en los “90, mientras abría restaurantes Kentucky Fried Chicken y Pizza Hut en India para PepsiCo, “me hizo muy valioso para mi mujer”, dice. “En casa soy el hada de los baños”.

 

Esa capacidad de reírse de sí mismo se extiende a su aspecto. Como sij, Banga, de 50 años, lleva turbante y tiene una barba completa, haciendo un fuerte contraste con Robert Selander, su predecesor y actual vice-presidente. “Bob y yo bromeamos todo el tiempo sobre eso”, cuenta Banga. “Sé que me veo diferente a una gran cantidad de personas en todo el mundo, pero no lo veo como algo que me defina”.

 

Su afabilidad es desarmadora, pero también oculta una veta competitiva que llevó a Banga desde la comida rápida a uno de los puestos más altos en Citigroup, donde dirigió el banco de consumo global, antes de unirse a MasterCard el año pasado con la promesa de ser promovido rápidamente a director ejecutivo.

 

Desde entonces, se ha dedicado a sacudir la cultura adormilada de MasterCard. La empresa procesa más de 22 mil millones de transacciones al año, a la velocidad de 140 milisegundos cada una, más rápido que un abrir y cerrar de ojos. Todo su negocio depende de asegurarse de que cada una de esas transacciones se realiza sin problemas, un modelo que tiende a premiar la confiabilidad sobre la toma de riesgos. “Cuando alguien desliza su tarjeta en Guam y esa tarjeta fue emitida en Bangalore, si no pasa, ese es el final de mi garantía”, dice.

 

Para acelerar la toma de decisiones, Banga ha dado más autoridad para negociar contratos a los empleados de menor rango y ha creado una nueva división para competir mejor con los sistemas de pago electrónico como PayPal. La urgencia que Banga está tratando de inculcar a los empleados también se aplica a él. Cualquier solicitud a la que no responde dentro de dos semanas se aprueba automáticamente. “Él opera en tiempo Ajay, que es unas diez veces más rápido que los demás”, dice Josh Peirez, jefe de la unidad de desarrollo de negocios de MasterCard.

 

Una persona extrovertida, que anima a los empleados a pasar por su oficina para discutir de todo, desde la calidad del café en la cafetería hasta como arreglar el mundo, Banga también puede ser muy franco, una cualidad que ha contagiado a los demás ejecutivos. Selander dice que Banga le ha enseñado a ser más directo en sus comentarios. “Después de dos horas con Ajay, uno sabe exactamente lo que piensa”, dice.

 

En una reunión de liderazgo en diciembre, Banga se impacientó cuando los ejecutivos manifestaron demasiados lugares comunes. “Les dije: “No voy a dejar que esta conversación termine aquí. No están siendo tan directos como deberían””. Así que los hizo escribir en tarjetas anónimas las cinco cosas que más les molestaban. Sus respuestas lo llevaron a recortar la burocracia de la empresa mediante la mejora de la política de gastos, proceso de contratación y procedimientos para la firma de nuevos clientes. “Mucho de lo que hicimos fue a partir de estas reuniones sensibles, comprometidas”, dice.

 

Jugar el papel de psicoanalista empresarial está un mundo de distancia de donde Banga comenzó. Hijo de un teniente general del ejército indio, trasladado de puesto en puesto cada dos años, Banga tuvo una infancia nómada. “El movimiento me hizo quien soy”, dice. “Hago amigos con facilidad. Me adapto fácilmente a nuevas situaciones. Siempre era el chico nuevo en el barrio, así que tuve que aprender a entrar en los grupos establecidos. “

 

Él cree que también lo hizo más abierto a los puntos de vista divergentes. “Cuando se llega a EE.UU. y escucha a la gente hablar acerca de la diversidad, bueno, yo crecí con ella”, dice.

 

A pesar de sus viajes, no ha abandonado su herencia india. En el viaje de 30 minutos desde su casa en Manhattan a la casa matriz de MasterCard -diseñada por I.M. Pei en Purchase, Nueva York- sintoniza una radio sij, que transmite himnos tradicionales. Sin embargo, también está bien americanizado. Le encanta el béisbol (los Mets), escucha a Quincy Jones y Lady Gaga y es “dueño de prácticamente todos los álbumes de Elvis Presley en que pueda pensar”.

 

Después de graduarse en Economía en la Universidad de Delhi y obtener un MBA del Instituto de Gestión de la India, se unió a Nestlé en 1981 como pasante en la gerencia. Trece años más tarde, Banga firmó como director de marketing para PepsiCo Restaurantes en India. Tuvo que hacer de todo, desde elegir pollos del tamaño adecuado -si son demasiado grandes no se fríen correctamente- hasta llevar la asistencia y sí, limpiar baños.

 

Cuando supo que PepsiCo estaba planeando escindir su división de restaurantes, Banga decidió que era hora de un cambio de carrera. Quería trabajar para una empresa mundial de gran tamaño y, como negocio independiente, los restaurantes de PepsiCo serían una empresa mucho más pequeña y menos capitalizada. “Me di cuenta de que estaba en el lugar equivocado en el momento equivocado”, dice.

 

Aceptó un trabajo en Citigroup, donde sirvió brevemente como un cobrador antes de pasar a convertirse en jefe de marketing de la banca de consumo.

 

Si bien la banca era una industria totalmente diferente, vio similitudes con el negocio de restaurantes. “Uno comparte bocas, el otro billeteras”. Para cuando se fue en 2009, había sido ascendido a presidente ejecutivo de la división Asia-Pacífico.

 

Con su cumpleaños número 50 acercándose, Banga comenzó a pensar seriamente en lo que quería hacer con el resto de su carrera. Consideró enseñar, pero no podía resistir la tentación de dirigir una empresa abierta. Por eso, cuando un headhunter llamó a su casa de Hong Kong una noche para hablar de convertirse en director de operaciones de MasterCard, estaba intrigado. Viajó a Connecticut en marzo de 2009 y se entrevistó con Selander en su casa: hablaron durante cinco horas. Banga salió pensando que se trataba de “un trabajo que utilizaba todas mis capacidades, pero no era algo que hubiera hecho antes”.

 

El factor decisivo: cuando el directorio ofreció el puesto a Banga, prometió promoverlo a director ejecutivo el 30 de junio, cuando Selander, quien había dirigido la compañía durante 13 años, planeaba retirarse de la gestión del día a día. Sólo para estar seguro, Banga negoció un bono por US$ 4,2 millones que habría sido suyo si MasterCard no hubiera cumplido su promesa.

 

Los logros de Banga sin duda han sido financieramente gratificantes. En un momento en que la compensación ha sido objeto de escrutinio, su paquete de US$ 13,5 millones significa que está ganando más que los jefes de Goldman Sachs y Bank of America.

 

Aunque el éxito es cosa de familia – el hermano mayor de Banga, Vindi, es un ex ejecutivo de Unilever, que ahora trabaja para la firma de capital privado Clayton, Dubilier & Rice- Banga no lo toma a la ligera. “Unirse a Citi hace 14 años como ejecutivo de nivel inferior en India y terminar en uno de los puestos más altos de la empresa, es bastante bueno”, dice.

 
 

 

Acceso al artículo original, aquí

 

 
 
 

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2 Responses to “Liderazgo ¿comprometido?”

  1. como arreglar says:

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