Rediseño de Procesos: los pasos a seguir

Una nota de Enfasis Logística Online, por Miguel Angel Cervantes.
 
El análisis que realiza el autor es completo y de acuerdo con las reglas del arte.
Aún para los más pragmáticos, es una referencia de tópicos a considerar, y de los que ocuparse, a la hora de decidir “echar mano” en los procesos estratégicos del negocio.


 
 

Rediseño de Procesos: los Pasos a Seguir

Cualquiera que sea el mercado en que se ubique la empresa, deberá revisar los objetivos del negocio con enfoque en el consumidor y en los diversos grupos de interés para alinear las actividades logísticas y de cadena de suministro.

Redacción
Miguel Ángel Cervantes
 

¿Cómo crear una arquitectura de procesos adecuada a los requerimientos del negocio? ¿Qué pasos clave optimizar?

 
Si usted como dueño o directivo de una empresa ve la necesidad de realizar un análisis del estado actual de sus procesos de negocio o de la cadena de suministro con el objetivo de mejorar su desempeño, pero no tiene claro la forma de realizarlo, en el camino deberá considerar su objetivo de venta anual, así como las acciones para la planeación y uso razonable del presupuesto de operación.

 
 
Definiendo un modelo básico
 
En una primera fase es aconsejable conjuntar un equipo de procesos dentro de la empresa, dependiendo del tamaño de la operación podrían ser de dos a tres personas de inicio, así como un director responsable de llevar a cabo el esfuerzo de mejora y administración del mismo.

 
Posteriormente se podrá crear un comité de procesos que sea formado por directores. Considere una búsqueda en el mercado de aquellas empresas o entidades educativas que puedan dar una capacitación al equipo responsable en el tema, y en caso necesario acercarse a un consultor experto.

 
El grupo de procesos junto con los demás directores deberán determinar cuáles son los actuales y principales pasos del negocio –éstos son los que generan dinero– y en los que la empresa tiene contacto con el usuario; así como los sucesos que le darán soporte. Damos un ejemplo de ambos grupos. En el modelo se enuncian procesos y subprocesos.

 
 
1. Procesos Principales o de Negocio.
 
a) Estrategia y planeación. Desarrollo de productos o del ciclo de vida de productos (un paso de soporte que resulta muy importante para el diseño y la preventa, antes de salir al mercado); así como la planeación de la demanda y la publicidad efectiva (en este punto se basarán las campañas publicitarias en medios y la introducción al mercado).
 
b) Oportunidades y ventas. Así como la relación con los clientes.
 
c) Aprovisionamiento –integración y fabricación– y cumplimiento de la orden. Compras y negociaciones, así como relación con proveedores y socios de negocio; administración de almacenes; distribución y facturación.
 
d) Servicios postventa. Gestión de quejas y reclamaciones, gestión de fallas y desempeño de la planta productiva.

 
 
2. Procesos de Soporte.
 
Aquí enlistamos: mejora continua, tecnologías de la información, finanzas y recursos humanos.
 
Identificando la oportunidad de negocio
 
Si no tiene los procesos definidos formalmente o si no están claros, es una buena oportunidad para identificarlos y determinar su alcance de inicio a fin. Se puede crear el diseño de una arquitectura o modelo que muestre la relación de lo fundamental entre sí, y de lo que da soporte.
 
Asegúrese de que los procesos sean definibles, medibles, repetibles y que entreguen valor auténtico al consumidor. Evalúe el desempeño actual desde el punto de vista de velocidad, tiempo, costo, calidad, recursos y valor que genera al usuario, entre otras variables.
 
Identifique aquellos aspectos de que representen una oportunidad de mejora, proponga diversas iniciativas y establezca indicadores para cada causa.
 
 
Rediseño de un proceso: ¿qué? y ¿cómo?
 
Si se requiere realizar un rediseño del esquema de trabajo –le comento que la metodología es bastante amplia, podríamos armar un diplomado en administración y rediseño de procesos– consideraremos analizar la estructura actual de la empresa.
 
Trate de empatar las actividades de los procesos fundamentales a las diversas áreas. Utilice la matriz de la arquitectura de procesos que haya elegido para su empresa. Es muy importante que para el proyecto de rediseño se cuente con el total apoyo o patrocinio de la dirección general, quien facilitará los recursos, la autoridad, y realizará las revisiones de avance.
 
Defina las actividades que cada proceso a rediseñar requiere, el primer esfuerzo será tener esta definición indicando el inicio, actividades y fin. Se debe identificar la interrelación entre cada evento.
 
Por ejemplo, el proceso de desarrollo de productos se relaciona con el de compromiso con el cliente o levantamiento de la orden, éste a su vez se relaciona con el proceso de cumplimiento del pedido, y así sucesivamente tomando en cuenta el esquema previamente definido. Entonces de esta manera se va cubriendo el ciclo de negocio; venta, aprovisionamiento y entrega, atención a quejas o fallas y facturación.
 
Analice junto con el personal de procesos y los directores de área quién debería realizar cada actividad. Para ello, se requiere elaborar un programa de sesiones con directores de área y gerentes para realizar este análisis. El personal responsable de procesos (administración de procesos) puede generar para estas reuniones —y en forma anticipada— una propuesta de mapa de proceso para iniciar debate en grupo, acordar mejoras y posteriormente detallar.
 
Aquí es muy importante optimizar el desempeño de las juntas de trabajo. Se recomienda realizar un mapeo del flujo de actividades en forma horizontal con bandas por cada área y dentro de éstas señalar las actividades específicas. Se pueden manejar niveles de detalle para facilitar el contenido de información en diferentes foros y niveles de la empresa, así como para capacitación y uso cotidiano.
 
 
Ejemplo de un mapeo de flujo de actividades
 
Nivel 1. Mapa con un máximo de cajas de actividad, cantidad entre ocho y 10 (alto nivel). Para una representación y explicación más gerencial.
 
Nivel 2. Mapa con un máximo de cajas de actividad entre 20 y 22 (nivel detalle) o más si el proceso en turno es muy grande. Para este caso se recomienda mejor dividir un mapa de nivel 1, en subprocesos que se van a explosionar en forma de bloques y luego en detalle a nivel 2.
 
Nivel 3. Descriptivo de las actividades de un proceso indicando nombre, objetivo, alcance, definiciones, políticas y autorizaciones. A criterio de la empresa se precisará si este nivel se documenta a detalle o no.
 
Se recomienda elaborar documentos de trabajo anexos a los mapas que llamo documentos maestros del proceso X en los cuales se citarán todos los elementos críticos que permitan puntualizar aspectos previos al diseño final, como definiciones, análisis, problemática, metodología, beneficios, mediciones, documentación necesaria y plan para formalizar los procesos para su administración y actualización.
 
Precise los indicadores clave de desempeño, (KPIS, key performance indicators) de cada proceso a rediseñar. Esto es lo que se espera para el desempeño de cada suceso considerando tiempo, costo, calidad, recursos y valor que genera al cliente. Ejemplo: KPIS para el proceso de cumplimiento de orden y entrega. Establezca parámetros controlados para medición y criterios de aceptación.
 
Defina cuidadosamente los acuerdos de nivel de servicio internos, (OLAS, operation level agreements); dentro de cada proceso éstos pueden ser determinados como los criterios de aceptación con entregables específicos que se establecen de un área a otra, y los cuales contribuyen a su vez a cumplir otro elemento importante en cuanto a dar servicio al cliente final: los acuerdos de nivel de servicio (SLAS, service level agreements).
 
Documente las actividades de procedimientos que deben incluirse dentro de la responsabilidad de las áreas participantes en cada uno de ellos (actores). Se deberá detallar la forma en que se monitoreará el desempeño de cada proceso, las acciones correctivas y responsables de llevarlas a cabo. Con todos estos elementos cubriríamos un ciclo de calidad y mejora continua: planear-hacer-verificar-actuar.
 
Identifique y asigne dueños responsables de proceso. Fije junto con el grupo de directores quién debería ser dueño de cada paso y estipúlelos de manera formal con el visto bueno de la dirección general, ejemplo: desarrollo de productos (el director o gerente de mercadotecnia); o ventas (el director de ventas o comercial); o aprovisionamiento y entrega (el director de aprovisionamiento o administración de la producción). En ocasiones un mismo directivo tendrá a cargo más de una causa, dependerá de lo grande o plano de la estructura organizacional.
 
 
El rol de los sistemas
 
Delimite la plataforma de sistemas que soportará la operación de procesos (soporte del negocio y soporte de operación). Aquí identificaremos cuatro grandes grupos de aplicaciones:
• CRM. Sistemas para administrar la relación con el cliente; oportunidades y ventas.
• ERP. Sistemas para administrar los requerimientos del negocio, aprovisionamiento, inventarios y activos. Algunos sistemas administran catálogo de productos y generan facturación.
• WMS. Sistemas que administran y facilitan el manejo de almacenes y centros de distribución. Se incluyen en este grupo los sistemas de RFID.
• Otros tipos de CRM que administran las quejas de clientes a través de apertura y cierre de tickets y reportes varios.
 
Evalúe el grado de automatización de sus procesos actuales e identifique oportunidades de automatización de actividades manuales.
 
Valore qué tan flexibles son los sistemas para adaptarlos a las necesidades de los procesos. Involucre a los usuarios a participar en el rediseño y mejoras, ellos saben antes que nadie los pasos donde se requieren. Y someta los proyectos y planes de trabajo a la aprobación del comité de procesos, ya que así logrará compromiso de todas las áreas de la empresa.
 
Parte de los aspectos citados se llevaron a cabo en proyectos de rediseño realizados en empresas como Grupo DNI, Cinépolis, Consorcio Red Uno, Uninet, Telmex, usuarios de la oficina de apoyo a la industria del ITESM-CCM, así como en clusters de apoyo a pequeñas y medianas empresas en diversas entidades.
 
 
Ejecutando la metodología
 
Recomiendo generar un portafolio de proyectos para obtener mejoras en diferentes procesos (con distintas fechas de entrega por proyecto), que finalmente conciban beneficios integrales en todo el conjunto de procesos. Será importante revisar el avance de los proyectos en forma semanal, y establecer en su caso acciones para optimizar la evolución de cada uno.
 
Es substancial especificar un recipiente electrónico para alojar la información de los procesos y proyectos con el objetivo de crear una base de conocimiento consistente que mantenga una integridad de información actualizada a través de servidores, intranets, redes de datos, aplicaciones wiki, foros de intercambio y demás posibilidades.
 
Con todas estas acciones podrá realizar en corto plazo una mejora de procesos, crear una base de conocimiento y por lo tanto incrementará la productividad y la oferta de valor al cliente por parte de su empresa.
 
 

 

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