¡Sí, señor! ¡Qué buena su idea, señor!

Manuel SbdarDos notas de MateriaBiz (de Manuel Sbdar), relacionadas con el liderazgo en situaciones concretas: ¿cuál es el feedback que le dan sus supervisados? ¿Se apoyan en la adulación para “ganar puntos”?
 
Usted tiene gente a cargo, pregúntese cuántas veces por día escucha que le responden “sí, señor“. ¿Más que las veces que le dicen “no”?
 
Por otra parte, sobre qué base usted premia a sus empleados? ¿Por caerle bien o por brindar buenos y consistentes resultados?


 
 

Un empleado chupamedias a su jefe: “¡Excelente idea, señor!
¡Usted es un genio!”

 

Si usted tiene gente a su cargo, pregúntese cuántas veces por día escucha “sí, señor”. ¿Más que las veces que le dicen “no”? En ese caso, usted no es un buen líder… Link a la nota aquí

 

El jefe taylorista no necesitaba ser demasiado creativo, ni innovador, ni abierto… Ni siquiera necesitaba tener demasiadas luces. Bastaba con que supiera disciplinar a la tropa y asegurarse de que la gente a su cargo se limitara a obedecer las órdenes. En definitiva, para el jefe taylorista, la frase “sí, señor” era música para los oídos.

 

Sin embargo, según el artículo Don’t Listen To Yes de Harvard Business School, la cultura “sí señorista” del taylorismo es veneno para la toma de decisiones correctas en la nueva economía, donde el éxito se consigue a través de una constante innovación y la puesta en práctica de buenas ideas.

 

Según el artículo de Harvard, todo proceso de decisión debe comenzar por la comprensión de la cultura corporativa. Los diferentes rasgos culturales influyen en las ideas que serán tenidas en cuenta y la forma en que serán llevadas a cabo.

 

En la “cultura del no”, una expresión acuñada por Lou Gerstner para describir la situación de IBM a principios de los noventa, los empleados tienen el poder de vetar casi cualquier iniciativa. Basta con que algún trabajador se sienta afectado por la idea de un colega para que se oponga abiertamente y el nuevo proyecto quede en la nada. Así, la peligrosa cultura del “no” se convierte en una trituradora de ideas y proyectos (y casi lleva a la quiebra a una compañía del calibre de IBM).

 

En la cultura del “sí”, por el contrario, los trabajadores jamás manifiestan su oposición, por temor a que estalle un conflicto. En estas empresas, abundan empleados aduladores que dicen al jefe: “¡Excelente idea! ¡Usted es un genio, señor!”. Es un verdadero paraíso para managers ególatras, pero un pésimo escenario para una organización comprometida con la innovación constante. Al fin y al cabo, cuando el jefe no conoce la verdadera opinión de sus colaboradores, muchos proyectos destinados al fracaso serán aprobados.

 

Según el artículo de Harvard, la situación ideal es el punto medio entre ambos extremos. La mejor cultura es aquella donde se incentiva el disenso, el debate y el desacuerdo de ideas mientras se mantienen bajos los niveles de conflicto interpersonal.

 

¿Cómo lograrlo? En culturas excesivamente “sí señoristas”, una buena alternativa es organizar simulaciones donde algunos empleados se pongan en el papel de “abogados del diablo”, intentando por todos los medios sabotear las ideas que proponen sus colegas. De esta forma, en el marco de un juego, pueden expresar aquello que no se atreven a confesar en una reunión formal.

 

Esta simulación ofrece al líder una visión más amplia sobre sus propias ideas y proyectos. El trabajador, por su parte, siente que tuvo la oportunidad deexpresar sus ideas, que fue escuchado y que sus propuestas realmente se tuvieron en cuenta. También es importante que comprenda las razones por las que la empresa no adoptó la solución que él proponía.

 

En definitiva, el enfoque de esta investigación de Harvard implica una definición de liderazgo opuesta a la del vigilante jefe taylorista, un estilo definitivamente enterrado en estos tiempos de “flat companies”. Las empresas donde no vuela una mosca y sólo se escucha “sí, señor” tienen los días contados en los ambientes de negocios actuales, donde el compromiso y la creatividad son las fuentes de las ventajas competitivas.

 
 

 

Es usted vulnerable a los empleados chupamedias? Averígüelo con este test

 
Las empresas abundan en empleados chupamedias que se ganan el favoritismo de sus jefes. ¿Cómo reconocerlos? Link a la nota aquí
 

Cualquier persona en un puesto de responsabilidad dentro de una organización seguramente dirá aborrecer cualquier manifestación de “chupamedismo”. “Conmigo eso no funciona”, dicen los ejecutivos, “Ningún empleado se ganará mi favor a través de la adulación barata”. Sin embargo, del dicho al hecho, hay un largo trecho.

 

Según el artículo The Favoritism Test de strategy+business, nuestra naturaleza humana suele ser débil ante las constantes manifestaciones de admiración por parte de los subordinados. Tenemos una tendencia inconsciente a privilegiar a quienes nos adulan. En sus prácticas de coaching para ejecutivos, el experto en liderazgo Marshall Goldsmith suele plantear un experimento para demostrar este punto.

 

Pregúntese: ¿Quién recibe mayor parte de su afecto en su casa?

a) Su pareja
b) Sus hijos
c) Su perro

 

Sorprendentemente, entre ejecutivos, el perro gana en el 80 por ciento de los casos. ¿Eso significa que los ejecutivos quieren más a su perro que a su mujer e hijos? La respuesta es un rotundo “no”.

 

¿Cómo se explica entonces que uno quiera más a su mujer e hijos pero dedique más atención a su perro?

 

Las respuestas más frecuentes son “el perro me brinda un amor incondicional” o “mi perro siempre está feliz de verme”. En otras palabras, sostiene el artículo de strategy+business, el perro es un chupamedias hecho y derecho. Y eso lo convierte en un favorito.

 

Según Goldsmith, si no tenemos cuidado, podemos terminar tratando a los empleados como perros, recompensándolos por lo bien que nos hacen sentir cuando nos admiran incondicionalmente. ¿El resultado? Los típicos favoritismos corporativos que premian a empleados ineficientes mientras que desmotivan a los mejores trabajadores.

 

Goldsmith propone otro test para saber si estamos reflejando favoritismo hacia un empleado en particular. Hágase las siguientes preguntas:

 

1) ¿Cuánto me quiere este empleado? (o cuánto creo que me quiere)
2) ¿Cuál es su contribución objetiva a la empresa?
3) ¿Cuánto reconocimiento le doy al empleado?

 

Aquí, la clave es comprender la correlación entre las distintas preguntas.

 

1- Respuesta 1: mucho. Respuesta 2: poco. Respuesta 3: mucho

Usted padece de un caso de favoritismo. Está recompensando a un empleado, no por su contribución a la empresa, sino porque le manifiesta afecto hacia su persona.
 

2- Respuesta 1: poco. Respuesta 2: mucho. Respuesta 3: mucho

Usted está tratando con justicia al empleado, recompensándolo por su contribución al negocio.
 

3- Respuesta 1: poco. Respuesta 2: mucho. Respuesta 3: poco

Usted está tratando injustamente a un empleado que produce gran valor para la empresa pero que, como no lo adula, no recibe recompensa adecuada.
 

En definitiva, como reza el viejo refrán, reconocer el problema es el primer paso para solucionarlo. Este sencillo test sirve para ver qué tan acertada es su percepción sobre la capacidad de los distintos empleados. No se deje engañar por los aduladores.

 
 
 

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One Response to “¡Sí, señor! ¡Qué buena su idea, señor!”

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