Implementación de una Supply chain global: juguetes “FAMOSA”

La implementación seria de una cadena de suministros global permitió a “FAMOSA” en España:

mejorar la calidad de servicio, reducir costos de transporte, desinvertir en inventarios y almacenes, y reducir obsolescencia.

 
Una nota de WebPicking.


 
Transformación hacia una cadena de suministros global
El caso del fabricante de juguetes “FAMOSA”, de España

El mercado de juguetes viene sufriendo una concentración en la producción y en los canales de venta, más una deslocalización que conduce a que China fabrique el 60 % de los juguetes del mundo. “FAMOSA”, ubicada entre los 10 más grandes fabricantes del mundo, estuvo a punto de perder su posición hasta que comprendió y realizó, con la ayuda de Miebach Consulting de España, una remodelación integral de su supply chain.
 
 

El proyecto y realización del cambio de la supply chain de “FAMOSA” fue liderado por Jorge Motje, de Miebach de España, y ganó la XVII Edición del Premio CEL al desarrollo de la gestión logística empresarial.
 
La crisis de la industria del juguete en España
En los años 90 el sector del juguete en España empezó a entrar en una crisis en la que todavía muchas empresas se encuentran inmersas, motivada sobre todo por la pérdida de competitividad en costes dentro de un sector muy tradicional, donde la globalización de la economía ha impactado con fuerza.
 
Dentro del sector existe una empresa, “FAMOSA”, que no sólo ha logrado esquivar la quiebra, sino que está ganando cuota de mercado, está dando los mejores resultados de su historia y se está consolidando como una Top 10 mundial gracias a una agresiva política de adquisiciones.
 
El éxito de “FAMOSA” viene soportado en las actuaciones y decisiones en toda la cadena de valor de la compañía. En el área logística, las actuaciones se han basado en la configuración de una nueva Supply Chain gestionada globalmente, donde los flujos físicos de materiales corren parejos a los flujos de información.
 
 
Estacionalidad del juguete y su impacto en la Supply Chain
El juguete tiene un impacto estacional clarísimo en la Supply Chain, ya que las ventas se concentran en sólo tres/cuatro meses y es corto ciclo de vida, ya que un producto para campaña de Navidad, que llega al lineal en el mes de octubre, a finales de diciembre ya es obsoleto.
 
La estacionalidad tan acusada obliga a una fabricación contra almacén, asumiendo riesgos muy altos de mantenimiento de stock. Podemos decir que un mes de stock consume unos recursos financieros enormes: hablamos de fabricaciones de varios millones de dólares a la semana.
 
 
Importando de Asia
El reto es siempre atrasar la entrega de mercancía al momento que haga falta, pero teniendo en cuenta que la fabricación en Asia no admite picos de producción ya que la capacidad de producción es limitada.
 
Otro de los problemas de la concentración de la venta es que el periodo de venta es muy corto y los lead time son altos en la fabricación en China, lo que obliga a un ejercicios de forecasting muy intensos, ya que no se cuenta con datos del sell-out con los que medir la demanda.
 
 
Las principales marcas de “FAMOSA”
 

 
 
Información tardía desde el Punto de Venta
Es norma de manual de buenas prácticas logísticas leer la demanda real en el punto de venta para generar eficiencia en la cadena de suministro, por ejemplo gracias a reducciones de stock por una planificación más ajustada o aumento de los niveles de servicio por la reducción de roturas de stock, pero en el caso de “FAMOSA” no se cuenta con esta herramienta, ya que los datos de sell-out empiezan a aparecer a mediados de noviembre: muy tarde para lead times de dos meses.
 
 
Compensando valles con picos
Las particularidades del negocio y la cadena de suministros obligaron a la dirección de la compañía a plan de crecimiento mediante la adquisición de compañías con negocios afines pero complementarios, que permitan suavizar los efectos de la concentración de ventas y sus riesgos asociados.
 
Así se incorporó la línea Play by Play, de peluche Amusement (de parques temáticos y ferias). La punta de ventas de dicho sector se producen en los meses de julio y agosto, permitiendo así compensar el marcado carácter estacional de los juguetes.
 
También se incorporó Feber, compañía situada en Ibi, a 5 Km de Onil, fortaleciendo la gama de vehículos a batería, además de incorporar una nueva línea de productos de jardín (outdoor). Si bien la punta de ventas de los vehículos motorizados se produce al igual que el juguete tradicional, durante la campaña de Navidad, las ventas de los artículos de jardín (toboganes, columpios, casas de jardín, etc.) se venden principalmente durante la temporada de primavera y verano. Un valor adicional para “FAMOSA” de los productos de Feber son las características físicas de los mismos: extremadamente voluminosos lo que hacen muy difícil la deslocalización de su fabricación a China.
 
Esto ha permitido a “FAMOSA” mantener un centro de producción en Ibi donde aparte de los productos voluminosos también se producen los finales de producción de los juguetes, en series cortas, y con unos plazos de reacción inaccesibles desde China.
 
Se consigue así rentabilizar unas instalaciones de inyección que solían estar ociosas durante el último trimestre del año.
 
 
Estacionalidad y ciclo order-to-cash.
Cualquier atraso en la recepción de stock, o lo que es lo mismo, cualquier desplazamiento a la hora de embarcar, se traduce en una disminución espectacular de las necesidades de financiación. Para mejorar el circulante y no comprometer los crecimientos futuros, basados sobre todo en la adquisición de compañías, se han firmado acuerdos de factoring muy importantes, siendo la operación de “FAMOSA” la operación record del sector financiero en España por valor de 180.000.000 EUR.
 
 
Concentración y deslocalización de la industria del juguete
El sector en términos de competencia está sufriendo un fuerte proceso de concentración ya que las economías de escala que se generan son muy importantes. “FAMOSA” ocupa el décimo puesto en el ranking mundial de tamaño de compañías.
 
Todas las empresas de tamaño relevante, y sobre todo, todas las que tienen una cuenta de resultados saneada, tienen una buena parte de su producción deslocalizada en China. China fabrica el 70% de los juguetes que se venden en el mundo.
 
 
Concentración del mercado de compradores de juguetes
Por el lado del cliente, el sector del juguete es uno de los sectores de consumo donde existe la más alta concentración de clientes, motivada a que los grandes compradores son los gigantes de la distribución (Carrefour, ECI, Aucha, Tesco, Metro…).
 
Lejos de atenuar la estacionalidad, el sector se mueve más a la concentración de ventas motivada porque los clientes ajustan cada vez más sus aprovisionamientos. Los almacenes de los gigantes de la distribución son cada vez más eficientes y no permiten mercancía almacenada, necesitando el producto muy poco tiempo antes de que llegue al lineal, lo que provoca otra complejidad añadida.
 
 
La situación de la supply chain de “FAMOSA” en 2003
A mediados de 2003 la situación de “FAMOSA” en materia logística era la misma que cualquier empresa de tamaño pequeño donde las responsabilidades en asuntos de distribución o aprovisionamientos se toman de manera descentralizada y con un carácter muy administrativo en el seno del departamento comercial. Cada área manager de la compañía tenía no sólo responsabilidad sobre las ventas en un mercado o canal determinado, sino que decidía en materia logística basando sus decisiones en un único punto de vista comercial.
 
La cadena de suministro era muy sencilla porque era simple en cuanto al número o complejidad de los escalones que la conformaban.
 
Aunque era una cadena de suministro muy corta, los desajustes eran muy importantes.

  • Importante nivel de capacidad instalada que obligaba a ser usada constantemente lo que generaba grandes inventarios de semielaborado
  • No existía una planificación de la producción estructurada, siendo el área comercial quien dirigía las entradas en líneas
  • Los costes eran muy altos y empezaba a peligrar seriamente la competitividad (sólo con la marca no se vende)
  • Aunque se trabajaba con China, se utilizaba como una fuente de sourcing o fabricación de subcomponentes: el producto se seguía terminando en España
  • Altísimos grados de obsolescencia
  • Financieramente elevadas necesidades de fondos que comprometían el crecimiento orgánico de la compañía.

Aunque “FAMOSA” tiene relaciones con Asia desde finales de los años 90, las mismas se limitan a una fuente de componentes o sub-ensambles. Antes de 2004 no existía fabricación de producto terminado en China.
 
Otros elementos imprescindibles u otros procedimientos básicos no se utilizaban en “FAMOSA”. Podemos poner como ejemplos que la compañía enviaba a sus clientes a granel sin usar pallets, no existía un control de almacenes, la lista de picking era la propia factura o la planificación de producto terminado no estaba soportada en las previsiones.
 
 
“FAMOSA” era una compañía que tenía pedidos y no era capaz de entregarlos
Toda la red de distribución física se limitaba a una sóla fábrica con un único puesto de expedición. La fabricación en España generaba flexibilidad pero provocaba grandes ineficiencias es costes.
 
La situación a finales del año 2003 es de casi un colapso técnico.
 
La situación, atendiendo a una mera descripción de las realidades que existían en aquella época, era la siguiente:

  • Pedidos no entregadas porque no se disponía de herramientas de control de almacén
  • Pedidos no entregados porque se desconocía de la existencia misma del pedido
  • Pedidos no entregados porque había roturas de stock

Clientes históricos de “FAMOSA” cancelaron grandes volúmenes de venta ante la incapacidad en distribución de la compañía.
 
Objetivos planteados a medio plazo: el proyecto “Full Speed Supply Chain”
Ante la situación descrita a finales de 2003, la compañía, que cuenta ya con un nuevo accionista que tiene el firme propósito de rentabilizar su inversión, elabora un plan de acción que tendría una duración de tres años.
 
En enero de 2004 se pone en marcha el proyecto de lo que se denominó “Full Speed Supply Chain”, basándolo en cuatro pilares que serán desarrollados más detenidamente.
 
Con este plan la compañía quería asegurar la continuidad de las operaciones, es decir, la existencia misma de la empresa, ya que el nivel de distribución y la nula coordinación entre los pocos eslabones de la cadena de suministro amenazaron seriamente la consecución de la campaña del año 2003 y se adivinaba imposible la consecución de la campaña de 2004.
 
Pero sin duda, la gran decisión fue la de trasladar el 80% de la producción a China para ganar competitividad. Nacía así un periodo de tres años donde se transformaría por completo a la compañía hasta lo que es a día a de hoy.
 
 
Estructuración del plan de acción “Full Speed Supply Chain”
En “FAMOSA” se planteó un plan de acción para que en un tiempo record (tres años) la compañía fuese un referente dentro de las empresas de gran consumo y ser la compañía líder en procesos logísticos dentro del sector del juguete.
 
 
Pilares del plan de acción :

Cambios orgánicos y en sistemas de información.:
Se definió la Supply Chain ideal a la que se debería apuntar y se empezó a definir los flujos físicos y de información partiendo desde cero, eliminando toda estructura anterior.

 
Inicialmente “FAMOSA” disponía de una organización con un área de Fabricación, un área de Compras y un área Comercial que conjuntamente concentraban las responsabilidades de las operaciones. No existía un departamento de logística, responsabilidad asumida básicamente por el área comercial. Como un primer paso para dotar a la empresa de una organización ágil y con suficiente poder de decisión en la gestión de la cadena de suministros en sentido amplio, se creó una nueva organización orientada a la Gestión Integral de una Cadena de Suministros Globalizada. La nueva estructura organizativa supuso incorporar a las responsabilidades existentes de Logística las responsabilidades de Compras y de seguimiento de las Operaciones en China así como la creación de un Departamento de Planificación y Aprovisionamiento.
 
La implantación de SAP fue el verdadero catalizador de un cambio que en otras circunstancias hubiera sido imposible materializar en un tiempo tan breve de tiempo y con la inercia y hábitos adquiridos de tantos años. Para “FAMOSA”, SAP fue la excusa perfecta para definir por completo el modelo que queríamos conseguir de organización.

Procesos de planificación reactiva:
Se trata de una empresa que es el claro exponente del push, por ello se han dedicado multitud de recursos e inversiones para la creación de un área de planificación, donde la incertidumbre, innata al sector, se reduzca al mínimo.

La planificación en “FAMOSA” adquiere una relevancia especial porque maneja un altísimo grado de incertidumbre y requiere una fabricación en push de proporciones algunas veces desorbitadas. Desde diciembre a abril se realiza la fase de industrialización del producto, una vez que el departamento de I+D y el de Marketing han definido en 90% la oferta. La oferta se presenta a cliente a principios de marzo. Hasta principios de marzo se desconoce cualquier input del mercado en términos de conocer al menos si el producto gusta, y no es posible hacer una previsión de ventas. Las fábricas en China están casi paradas esperando que pase el Año Nuevo Chino. El primer forecast que hace el Dpt. Comercial, basándose en las impresiones de los clientes, sin datos de venta en los que apoyarse, se realiza durante la primera quincena de marzo, pero se basa en intuiciones. El gran problema que hace que “FAMOSA” asuma unos riesgos muy importantes es que en abril hay que estar lanzando pedidos (Purchases Orders PO) para ir ganando capacidad. Dentro del proyecto Full Speed Supply Chain se estableció una serie de acciones para reducir la incertidumbre en la planificación. Esta incertidumbre era mucho más reducida cuando “FAMOSA” fabricaba en España, ya que el riesgo se corría sobre el stock de WIP y no tanto en el de producto terminado.
 
Es lo que se llama capacidad especulativa. La capacidad especulativa con la que trabaja “FAMOSA” es tan importante que obliga a lanzar producciones en el mes de abril, cuando hasta mediados de julio se desconocen las primeras aproximaciones de cantidades de los clientes

 
 
Collaborative Planning con China:
La deslocalización se entiende como la fabricación bajo pedido a un coste más barato en algún país de bajo coste. La empresa es pionero en implementar sistema de colaboración y negociación de los planes maestros de producción, que han ido más allá de la simple fabricación a bajo coste. Otra de las patas en las que se ha sustentado el plan que se ha implementado en estos tres años, y quizás la más innovadora, ha sido la que se refiere a la relación con los proveedores en China.

 
La relación tradicional de una empresa occidental con su fabricante OEM en China ha sido la del lanzamiento del PO y el posterior seguimiento de la producción y la calidad, preocupándose por las dos variables fundamentales como son el plazo de entrega y la calidad de la fabricación. La relación con los proveedores en China tiene además la particularidad que se negocian conjuntamente los planes maestros de producción, consiguiendo capacidades de producción acordadas de antemano. La ventaja para los proveedores es que les dejan la libertad de producir según sus ventanas más óptimas, y la ventaja para “FAMOSA” es que siempre se cuenta con la capacidad necesaria en los periodos de peak season. Uno de los mayores éxitos e innovaciones de “FAMOSA” ha sido cómo conseguir retrasar el embarque de mercancía a la vez que se reservaba capacidad de fabricación en las plantas de producción de China.
 
Gracias a que aplicamos técnicas de postponement, en “FAMOSA” colaboramos con las fábricas OEM en la ocupación total de su capacidad instalada y somos capaces de retrasar el embarque gracias a que atrasamos el ensamble final, lo que nos permite customizar el producto, ganando certidumbre y permitiendo que el proveedor fabrique a full capacity.

Reorganización de la red de Distribución Física:
Definir los eslabones en la entrega a cliente desde el origen de fabricación, fuere cual fuere, creando almacenes intermedios, en contra de la lógica logística, desde el inicio en China hasta centros regionales o plataformas de distribución en los países de mayor venta.

 
La necesidad de adaptarse a los niveles de servicio esperados por los clientes y la deslocalización de parte de la fabricación a China tuvo como consecuencia una redefinición total de la red de distribución física de “FAMOSA” para poder adaptarla a los nuevos requerimientos. Los aspectos más destacados de la reorganización de la red de distribución física han sido:

  • Implantación de una red de almacenes centrales (CDC) y regionales (RDC)
  • Creación de un Centro de Consolidación en China
  • Adecuación de los procesos a los estándares del sector de Gran Consumo
“FAMOSA” ha sido la primera empresa del sector del juguete con fabricación en China en diseñar la Supply Chain en origen desde un Export Bonded Warehouse, o lo que es lo mismo, desde un centro logístico en el interior de China donde la mercancía se considera exportada.

 
 
Nada es tan fácil
Un cambio y transformación como la relatada excede del ámbito logístico y entra de lleno en temas menos medibles o cuantificables, como son la gestión de cambio y el impacto en las personas. El desgaste y la lucha por vencer la resistencia a la implementación de nuevos métodos ha sido muy importante: nadie estaba esperando para cambiar las cosas porque nadie reconocía la existencia de un problema.
 
 
¿Qué es “FAMOSA”?
“FAMOSA” es la compañía líder
 
 
Acerca de Miebach Consulting
La empresa desarrolla sistemas logísticos y de cadena de suministro para el futuro y provee servicios de consultoría a grandes y medianas empresas en todo el mundo. Miebach Consulting tiene oficinas en Alemania, en Polonia, España, Suiza, Italia, Estados Unidos, México, Buenos Aires, Chile, San Pablo e India. Trabajan para el sector automotriz, Volkswagen y Mercedes Benz, y para el sector de fast food como Unilever, Nestle, farmacéuticas; y en el sector retail.
 
 
Para más información: http://www.miebach.com
 
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De Miebach Logística a Miebach Consulting : no sólo un cambio de nombre. Entrevista al Dr. Joachim Miebach, socio fundador y director de la compañía.
Pasión por la logística. Entrevista a Fernando Balzarini, presidente de Miebach Consulting S.A. de Argentina
 
 
Realizado por Webpicking en junio 2008
 

 

 

Tomado de Webpicking, link al artículo original aquí
 
Página de Miebach, link aquí
 
Página de Famosa, link aquí

 

 
 
 

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