Plan Director de Logística y Supply Chain

… importancia estratégica y principales resultados


¿Cómo alinear la estrategia de la supply chain con la estrategia corporativa de modo que la primera “apalanque” a la segunda, volviéndose de hecho una ventaja competitiva y auxiliando en la obtención de una posición de superioridad duradera sobre la competencia?
 
¿Cómo realizar un planeamiento a largo plazo para que las acciones y proyectos del área de la cadena de abastecimiento sean coherentes con esa estrategia?
 
En este artículo se discuten estas cuestiones y se presenta la metodología CEL/Coppead de elaboración de un Plan Director de Logística y Supply Chain.


 

Plan Director de Logística y Supply Chain:
importancia estratégica y principales resultados.

Por Renata Figueiredo, investigadora del Centro de Estudios en Logística CEL / Coppead
Solamente en los últimos diez años las empresas comenzaron a percibir la gestión de la cadena de abastecimientos como un poderoso elemento de una exitosa estrategia de negocios. Famosos ejemplos, estudiados y comentados exhaustivamente, ayudaron en esta concientización, pues demostraron que las actividades antes vistas como back-office y operacionales, pueden ser totalmente transformadas, tornándose en puntos cruciales para las estrategias a largo plazo de las empresas. Estos ejemplos son los conocidos cases de Toyota, Wal-Mart y Dell.
 
Pero, ¿cómo delinear la estrategia de la supply chain con la estrategia corporativa de modo que la primera “apalanque” a la segunda, volviéndose de hecho en una ventaja competitiva y auxiliando en la obtención de una posición de superioridad duradera sobre la competencia? Y, una vez definida la estrategia de la logística y la cadena de abastecimiento, ¿cómo realizar un planeamiento a largo plazo para que las acciones y proyectos del área de la cadena de abastecimiento sean coherentes con esa estrategia?
 
La importancia que las actividades logísticas y de supply chain vienen presentando en los últimos años está logrando que los ejecutivos de esa área se posicionen cada vez más próximos al proceso de planeamiento estratégico de sus empresas y comiencen a tener que responder a estas preguntas.
 
Este artículo pretende discutir estas cuestiones y presentar la metodología CEL/Coppead de elaboración de un Plan Director de Logística y Supply Chain.
 
 
Estrategia de cadena de abastecimiento
 
La visibilidad de los ejemplos de Toyota, Wal-Mart y Dell produjo que muchas empresas de otros sectores intentasen compararse y copiar los modelos operacionales y las prácticas de esas empresas. Infelizmente, estas réplicas de buenas prácticas (best-practices) raramente funcionan, no sólo porque los sectores son diferentes, sino también porque las cadenas de abastecimiento son sistemas complejos y muy distintos entre sí. Además de eso, las empresas compiten de formas variadas y los ambientes de competencia pueden diferir radicalmente de uno a otro.
 
El gran desafío de la utilización de benchmarking está relacionado con la dificultad de garantizar la compatibilidad de los procesos, eso se da básicamente por dos motivos:

  • Diferencias en la segmentación de los procesos y formas de cálculo de los indicadores de desempeño.
  • Diferencias estructurales de las empresas relacionadas con características particulares, como número de instalaciones, perfil de los clientes y estrategia a nivel de servicios, entre otras.
  • Comparaciones aparte, lo que puede realmente definir el éxito de la estrategia logística y de supply chain es su alineamiento con la estrategia general del negocio. O sea, las prácticas y el modelo operacional de la cadena de abastecimiento son direccionados para competir, para hacer una real diferencia en la competitividad de la empresa, además de reforzar los principios de estrategia global.
     
    Otro punto crucial de este razonamiento es que, en el diseño del modelo operacional ideal, debe haber una clara distinción entre las operaciones que necesitan ser best-in-class, o las mejores de su tipo, en relación a los competidores de otras que solamente precisan estar en un mismo nivel que la competencia.
     
    En resumen, buenas estrategias de logística y supply chain precisan tener foco y propósito definido, y los ejecutivos responsables en implementarlas deben entenderse, estar de acuerdo y respetar estas intenciones.
     
    En la Figura 1 podemos ver una serie de ejemplos de posibles elementos de la estrategia corporativa que tienen relación con operaciones logísticas y supply chain. En la columna de la derecha, a su vez, se muestran algunas características del modelo operacional que deberían ser dictadas por los elementos estratégicos. Estas características deben ser coherentes y marcar un punto en el que apoyar la estrategia, pero también deben impulsar la performance de la empresa.
     
    Figura 1. Estrategias competitivas y características de los modelos operacionales.


    Elementos de la estrategia competitiva
     

    Características de los modelos operacionales que soportan los elementos estratégicos

    Los precios más bajos

    Más bajos costos operacionales

    Alto margen de los productos

    Máxima disponibilidad en los puntos de venta

    Más alta calidad

    Máxima calidad de los proveedores. Intenso control de la calidad del producto

    Tiempo de respuesta más rápido

    Ciclos de pedido muy cortos. Altísima disponibilidad del producto

    Más innovadora

    Lanzamiento de productos más eficiente

    La mayor línea de productos

    Foco en la gestión de stock. Rentabilidad de la producción

    El más alto retorno sobre los activos

    Máxima utilización de capacidad productiva. Stocks bajos

    Mejor servicio al cliente

    Segmentación logística de los clientes. Máxima disponibilidad en el punto de venta

    Mejor servicio de pos-venta

    Máxima disponibilidad de piezas de reposición

    Responsabilidad ambiental

    Minimización de desperdicios y maximización de reciclaje

     
    Para auxiliarnos en el entendimiento de cómo un modelo operacional puede soportar e interferir en el éxito de una empresa, la Figura 2 muestra algunos ejemplos de empresas, sus estrategias y sus respectivos modelos operacionales, coherentes y exitosos en su rol de implementar la estrategia global.
     
    Figura 2. Estudio de cadenas de abastecimiento exitosas


    Empresa / Industria
     


    Estrategia
     

    Modelo
     
    operacional


    Prácticas propias
     

    Dell / Alta
    Tecnología (computadores)

    Proveer la mejor relación valor/precio de las computadoras

    Ventas directas al cliente vía web o teléfono. Producción sobre demanda

    Centros de stock consignados. Técnicas para influenciar la demanda. Transporte colaborativo de los abastecimientos

    IBM / Alta
    Tecnología (computadores)

    Diversificar y proveer valor agregado a las soluciones tecnológicas de red para negocio.

    Contacto único y directo sobre el cliente. Producción sobre demanda. Amplio soporte pre y pos venta.

    Proceso de atención al cliente consolidado. Compras centralizadas. Consolidación y tercerización logística.

    Wal Mart / minorista

    Precios bajos todos los días para clientes sensibles al precio.

    Bajo costo, negocios físicos con flujo de abastecedores, centros de distribución y comercios. Grandes negocios que mantienen una amplia variedad de productos.

    Colaboración con abastecedores en la gestión de stock. Centros de distribución de grandes proporciones y flota propia para pequeñas distancias debido a la economía de escala.

    Amazon / minorista

    Ser el mayor y más completo sitio de compras por internet. Ofrecer precios bajos, conveniencia y amplia selección de productos.

    Minoristas por internet con picking. Empaquetamiento y procesamiento individual. Cadena de abastecedores contratados con stock suficiente para esa escala y target

    Cadena de abastecedores contratados con estrategia directa hacia el cliente. Estrategias avanzadas de picking, empaquetamiento y expedición. Gestión de lead-time de atención al cliente.

     
     
    Planeamiento Estratégico de la Supply Chain
     
    Una vez definida la estrategia de la cadena de abastecimiento y de los elementos que serán acentuados, es necesario elaborar el planeamiento estratégico para conseguir estos objetivos. Muchas empresas brasileras aún son negligentes respecto de la importancia de un plan estratégico corporativo, todavía más cuando este se relaciona con las áreas de logística y supply chain.
     
    El planeamiento estratégico es un proceso de identificación de los objetivos a largo plazo de la empresa y de los grandes pasos necesarios para conseguirlos en un horizonte pre-definido, incorporando las preocupaciones y las futuras expectativas de los principales actores.
     
    El desarrollo de un plan estratégico es esencial para un negocio rentable a largo plazo. La velocidad de los cambios en el ambiente de negocios aumenta las chances de fracaso para aquellas empresas cuya gestión fue negligente en la elaboración y estructuración de escenarios alternativos. En la ausencia de planeamiento, los ejecutivos precisan de un tiempo desproporcionado para “apagar los incendios”, reaccionando ante las crisis a la inversa de anticiparlas y desarrollando acciones de entorno.
     
    De forma resumida, tener un planeamiento estratégico permite no solamente que la empresa se planifique para los cambios de la economía o de su mercado competitivo, sino también que, en un extremo, planifique sus propios cambios, actuando de forma pro-activa y siendo también un agente de las transformaciones.
     
    Como principales resultados, el plan estratégico debe proveer dirección y control a los planos tácticos y a las operaciones diarias. Él provee una filosofía de gestión, una guía para el día a día y una base para la medición de la performance individual y corporativa.
     
    Considerando estas definiciones, queda claro cómo la existencia de un plan estratégico para la logística y la supply chain es un importante componente para el planeamiento global de la empresa.
     
    Es en este contexto que podemos traer algunas preguntas para reflexionar.

    • ¿Su empresa posee un plan a largo plazo para las áreas de Logística y Supply Chain?
    • ¿Su empresa posee un conjunto de acciones y proyectos integrados direccionados para implementar una estrategia del área?
    • ¿Estas acciones están ordenadas y secuenciadas en el tiempo?
    • ¿Su empresa sabe cuáles son los puntos críticos de la logística y de la cadena de abastecimiento, esto es, dónde se debe buscar ser el mejor de su clase (best-in-class)?
    • ¿Cuáles es la composición de los costos de la cadena de abastecimiento?
    • ¿Dónde están las principales oportunidades de reducir esos costos?

     
     

    Plan Director de Logística y Supply Chain

    El resultado de un Plan Director es un conjunto de acciones y proyectos que serán implementados por la empresa, que buscan:

    • Alinear las acciones de la Logística y de la Supply Chain al planeamiento estratégico de la empresa;
    • Implementar la gestión de la cadena de abastecimientos de una forma integrada;
    • Mejorar el planeamiento (en el largo, medio y corto plazo) de las actividades del área;
    • Mayor eficiencia en la ejecución de las operaciones logísticas y supply chain (reducción de costos);
    • Mejora de nivel del servicio para clientes externos e internos.

    De acuerdo con lo que ilustra la figura tres, estas acciones deben estar organizadas en un diagrama unificado, donde estarán ordenadas, con sus interdependencias establecidas y con los responsables ubicados.
     

    Figura Tres

     
    La interdependencia parece algo evidente, pero no lo es tanto. ¿Qué se precisa primero: una revisión de la malla logística o la definición de la estrategia de contratación del transporte? ¿Un plan estratégico de almacenaje o una política de stock de producto acabado? Estas sólo son preguntas a las cuales, luego de realizadas todas las etapas metodológicas, se puede responder con más certeza en la elaboración de un Plan de Acción.
     
    Además de organizadas, gran parte de las acciones poseen sus ganancias estimadas, así como inversiones necesarias para implementarlas. Con esta profundidad, puede decirse que el Plan de Acción no es únicamente estratégico, pues el nivel de detalle conseguido hace que él se conecte rápidamente al planeamiento operacional de la empresa. Así, la migración de recomendaciones para la práctica es más directa y tangible.
     
     
    ¿Cuándo es necesario?
     
    Ciertamente, todas las empresa necesitan de un planeamiento estratégico corporativo y, por consiguiente, de su área supply chain, pero existen situaciones en que realizar un Plan Director de Logística y Supply Chain es más crítico e indicado.
     
    La primera situación es cuando la empresa se está estructurando para crear un área/departamento de Logística y Supply Chain. Aún existen muchas empresas en Brasil sin actividades afines organizadas en una única área, y desarrolladas en un Plan Director, en este momento, que es el ideal para comenzar. No sólo porque el área ya comienza sabiendo cuáles son sus mayores desafíos, sino también porque conoce un plano de acción organizado en el tiempo, mostrando adónde se quiere llegar. Además de eso, la estructura organizacional de la nueva área también es evaluada, y algunas alternativas de configuraciones organizacionales forman parte del producto final que se va a entregar.
     
    Cuando un nuevo ejecutivo asume el área/departamento de Logística y Supply Chain, casi siempre quiere promover cambios rápidos y presentar resultados en el corto plazo. Y muchas veces el área asumida no está preparada para eso. Para estos casos, un Plan Director puede ser bastante útil, tanto en la obtención de resultados inmediatos, como en la ambientación y el entendimiento del nuevo ejecutivo sobre las operaciones de la empresa, pues su curva de aprendizaje es acelerada durante el proyecto.
     
    Otra situación que viene siendo cada vez más frecuente en las empresas dadoras de carga es la creación de un área de Proyectos Logísticos y Supply Chain. Esta es un área dedicada al desenvolvimiento y la implementación de mejoras en las operaciones. En el extremo, ella debería desarrollar su propio Plan Director de Logística y Supply Chain, pero muchas veces, por falta de metodología y conocimiento de varias funciones (transporte, stock, almacenaje, previsión de demanda, abastecimiento, red logística, etc.), planea sus actividades de forma limitada, desintegrada y poco alineada con las estrategias globales. Sus iniciativas seguramente generan valor para la empresa, pero con un Plan Director en las manos esta área pasa a tener un plan de trabajo estructurado para los próximos cinco años, aprovechando mucho más los recursos disponibles y logrando que estos muestren mayores resultados más rápidamente.
     
    Por otro lado, cuando una empresa no posee un área de Proyectos y/o de Planeamiento Logístico y de Supply Chain, corre el riesgo de tener un foco muy operacional, sin filosofía de largo plazo para las acciones que se implementarán en ese campo. En ese caso, un Plan Director es importante para tener una visión más estratégica, muchas veces teniendo que aprobar y definir, a cuatro manos, cuál es el papel que la Logística y la Supply Chain poseen en la estrategia corporativa. El Plan de Acción reemplaza la ausencia de planeamiento y sugiere alteraciones en la estructura organizacional que se preocupará en crear actividades o cargos que traigan a la empresa capacidad de planeamiento.
     
    Por último, existe un grupo de empresas que poseen una gama de proyectos para ser implementados, pero estas acciones no fueron revisadas y organizadas en el tiempo, y pueden no haber sido muy abarcativas o vistas de forma integrada. Normalmente, es muy difícil para quien está comprometido en las operaciones tener una perspectiva más abarcativa, porque se dedica sólo a su propia área.
     
     

    Metodología y Principales Etapas

    La metodología está organizada en cuatro Módulos, que se subdividen en algunos bloques de actividades, conforme a la Figura 4.
     
    Figura 4. Ilustración de la metodología de desarrollo del Plan Director de Logística y Supply Chain

    Preguntas para desarrollar

    Comportamiento del mercado ¿Cómo se comportará el mercado en los próximos años en términos de nuevas necesidades de los clientes, lanzamiento de productos, innovaciones, regiones de demanda, embalajes, etc?
    Posicionamiento de la empresa ¿Cómo será la estrategia de crecimiento en este mercado en los próximos años en términos de grupos de productos, regiones geográficas, canales de venta?
    Posicionamiento de la Supply Chain ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la Supply Chain actualmente? ¿Cómo la Supply Chain debería posicionarse para soportar esta estrategia de empresa?

    Entender los impactos de este contexto para la Supply Chain

     
    La intención de este artículo no es explicar de forma detallada cada etapa destacada, sino proveer una visión general de los resultados de cada etapa para que la lógica central pueda ser aprovechada y aplicada.
     
    La Figura 4 no sólo muestra los módulos y las respectivas actividades, sino también una pirámide que nos da el norte y jerarquiza las decisiones logísticas e ilustra la dinámica entre varias funciones. Los conceptos por detrás de ella son los siguientes: en el tope de la pirámide están las políticas de Servicio al Cliente, o sea, toda la cadena de abastecimiento debe ser orientada y estructurada para atender los requisitos del nivel del servicio (conjunto de políticas de atención al cliente) acordados entre Marketing, Comercial y Supply Chain.
     
    En el segundo nivel están las decisiones de la Red o Malla Logística que deben ser tomadas buscando trade-off entre el nivel de servicio y los costos logísticos y fiscales.
     
    Esta grandes definiciones generan líneas de acción para que las estrategias de las demás funciones sean planeadas: métodos de previsión de demanda, políticas de stock, proceso de S&OP, estrategia de transporte, etc.
     
    En la base de la pirámide están los tres pilares fundamentales para el buen funcionamiento y desempeño de todas las operaciones: Tecnología de Información, Indicadores y Estructura Organizacional. Sin estos elementos alineados, será siempre muy difícil que las estrategias delineadas para las demás funciones sean implementadas y gerenciadas de manera adecuada.
     
     

    Módulo 1

    El Módulo 1, llamado el Mapeamiento de la Supply Chain, consiste en una verdadera innovación en las operaciones de la empresa, como una gran caracterización del sistema logístico, involucrando el mapa de costos logísticos, flujos de inbound, transferencias y distribución, niveles de stock, segmentos de negocio, concentración y comportamiento de la demanda, etc.
     
    Para alcanzar este objetivo, se realiza el tratamiento de una gran masa de datos de la empresa, así como veinte a treinta entrevistas, involucrando las varias áreas de la empresa: Marketing, Comercial, Producción, Corporativo, Abastecimiento, Logística/Supply Chain y Tecnología de la Información, entre otras. Dependiendo del caso, las entrevistas pueden ser también con algunos clientes y proveedores clave.
     
    La idea de este relevamiento de perfil de las operaciones es entender dónde están los puntos críticos de la cadena de abastecimiento; dónde están los desafíos y los mayores costos. ¿Está en el abastecimiento de la gestión de stock de materia prima (como en la industria automovilística)? ¿O está en el almacenaje y la distribución (como en el sector tabaquista)? A pesar de que todo parece siempre crítico e importante, toda cadena de abastecimiento posee sus puntos neurálgicos, aquellos que merecen más atención y que generan mayores complejidades para sus gestores.
     
    Otro punto positivo de esta etapa es la injerencia de todas las áreas en las cuestiones referentes a logística y cadena de abastecimiento. Las entrevistas provocan que todas las áreas piensen en los desafíos y las características de la cadena de abastecimiento, quebrando barreras, haciendo que todas las áreas comiencen a hablar la misma lengua y preparando el terreno para los inevitables cambios que un proyecto como un Plan Director promueve.
     
    Además de este entendimiento de la situación actual, otro gran objetivo de esta etapa es entender el Contexto Estratégico de la empresa, para conseguir alinear todas las acciones y proyectos con la estrategia de la empresa y también para no convertir el Plan de Acción en obsoleto rápidamente.
     
    Siendo así, se realizan entrevistas con la presidencia y la dirección solicitando acceso al planeamiento estratégico de la empresa. La Figura 5 muestra las principales cuestiones que serán tratadas.
     

    Figura 5

     
     

    Módulo 2

    Ya en el Módulo 2, llamado Diagnóstico de la Cadena de Abastecimiento, se realizan análisis en profundidad de las operaciones identificadas como las más críticas en la primera fase. La intención es identificar las mayores oportunidades de mejora a nivel de servicios y reducciones de costo logístico para ser obtenidas mediante cambios en los procesos, prácticas gerenciales, organizacionales o tecnológicas, que permitan obtener ganancia de desempeño dentro de una relación costo-beneficio favorable.
     
    El gran beneficio de esta etapa es que ella permite no sólo que las acciones y proyectos recomendados sean certeros, sino también que se provea la cuantificación de los resultados que serán obtenidos, lo que facilita la aprobación interna para la continuidad de la implementación.
     
    Algunos ejemplos de análisis realizados en esta etapa son:
     
    Transporte: Productividad de transporte, oportunidad de consolidación, comparación de los fletes pagados con valores de mercado, cambio de modos de transporte, perfil de la flota, estrategias de contratación, etc;
    Stock: evaluación del giro del stock, costo de stock versus nivel de servicio, cálculo de stock de seguridad, procesos de reabastecimiento, etc;
    Abastecimiento: Concentración de proveedores, strategic sourcing, costo de pedido, centralización de compras, etc;
    Ciclo de pedido: Identificación de cada etapa del ciclo de pedido, su duración y variabilidad, histograma de pedidos entregados en determinado plazo, etc;
     
    De esta forma, con un análisis en profundidad, herramientas estadísticas y análisis what-if, se pueden cuantificar las ganancias potenciales de una determinada acción.
     
     

    Módulo 3

    En el módulo 3, el desarrollo del Plan de Acción se configura mediante la estructuración de un conjunto de proyectos y programas que serán implementados con el objetivo de eliminar las ineficiencias y obtener mejoras en el desempeño operacional. Para cada oportunidad identificada, son incluidas las acciones y productos, sus respectivas ganancias estimadas y su complejidad de implementación.
     
    Además de eso, las acciones evaluadas como más complejas son detalladas en un modelo 4W2H (what, when, who, where, how y how much) para documentar y auxiliar la implementación.
     
    Ya en las acciones de largo plazo, alineadas con el Contexto Estratégico de la empresa, se preparan para el futuro, para la realización pro-activa de cambios.
     
    La priorización de una gama tan grande de acciones ciertamente es un desafío. La CEL/Coppead afirma que el secuenciamiento de las acciones debe ser concebido de forma de balancear las necesidades de la estructura y la organización de la logística con la anticipación de ganancias diagnosticadas, conforme ilustra la Figura 6.
     
    Figura 6. Priorización y secuenciamiento del Plan de Acción.

    CAMBIOS PERMANENTES

    CAPTURA DE GANANCIA

    Definición
    de las
    acciones

     

    SECUENCIAMIENTO

    Proyectos logísticos con resultados duraderos tienen como factores críticos de éxito la capacitación, organización, tecnología y procesos vigentes en la empresa.

    La función logística tiene como objetivo optimizar procesos de forma de minimizar los costos y maximizar el nivel de servicio. El Plan de Acción específica cambios que permiten capturar inmediatas ganancias.

    ATENCIÓN AL FUTURO

    ATENCIÓN AL PRESENTE

     
    La preocupación por el equilibrio se debe al hecho de que mantener esfuerzos solamente en las acciones de estructuración del área de logística crea las bases necesarias para el buen gerenciamiento, pero posterga las posibilidades de captura de ganancias financieras inmediatas. Por otro lado, mantener esfuerzos solamente en las acciones de ganancias rápidas (quick wins) puede generar credibilidad en el corto plazo, pero las ganancias se pierden y no son sustentables, debido a la falta de estructura, capacitación y tecnología para perpetuar los resultados.
     
     
    Conclusiones
    Este artículo busca presentar los conceptos de estrategia de Logística y Supply Chain y como esta debe estar alineada a la estrategia global de la empresa, a fin de tornarse en una pieza clave para el éxito duradero de una corporación.
     
    La necesidad de que esta estrategia debe ser desdoblada en un planeamiento estratégico del área de Logística y Supply Chain también fue abordada, exaltando la importancia de adoptar una visión integrada y a largo plazo de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos proyectados para la supply chain.
     
    Una vez debatidas estas dos cuestiones, la metodología del CEL/Coppead de desarrollo de un Plan Director de Logística y Supply Chain fue presentada, mostrando como es posible –a través de una inversión en las operaciones de supply chain– priorizar los puntos críticos de esta y hacer un profundo diagnóstico de las prácticas gerenciales, generar un Plan de Acción para los próximos cinco años de la empresa, con acciones y proyectos priorizados y secuenciados, obteniendo beneficios y esfuerzos de implementación cuantificados.
     
    Uno de los principales desafíos de un Plan Director es transitar por las cuestiones estratégicas, tácticas y operacionales, reviendo y alineándolas en un único plan coherente y práctico para ser implementado. Y, al final, lo que se quiere conseguir es un planeamiento claro e integrado, diseñado para conseguir ventajas competitivas a través del aumento del valor ofrecido al cliente, por medio de la anticipación de la demanda por servicios logísticos y gerenciamiento de los recursos de toda la cadena de abastecimiento. Y, claro, nunca está demás reforzar, ese planeamiento debe ser realizado dentro de un Contexto Estratégico general de la empresa.
     
    Artículo original aparecido en Revista Tecnologística Nro 148 de marzo 2008. Traducido y reproducido por Webpicking.com con permiso de Publicare Editora de San Pablo, Brasil.
     
     
    Bibliografía
    ♦ CHRISTOPHER, M.. Logística e gerenciamiento da cadeia de suprimentos. Sao Paulo, Pioneira.
    ♦ LAMBERT, D.; STOCK, J.. Strategic Suplly Chain Management. McGraw-Hill/Irwin, 2000.
    ♦ LAPIDE, L.. MIT´s SC 2020 Project: The essence of excellence. Supply Chain Management Review, Abril, 2006.
     
    Webpicking.com – Mayo 2008
     

     

     

    Tomado de http://www.webpicking.com/notas/figueiredo.htm

     

     
     
     

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