5s, metodología de gestión y orientación a la mejora continua

5s, metodología de gestión y base para construir
una cultura organizacional orientada a la mejora continua

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La implantación de procesos de mejora continua demanda mucho más trabajo en los aspectos sociales que en los técnicos; en consecuencia, para lograr el éxito es fundamental evaluar correctamente los cambios necesarios en la cultura de la organización.
 
Los principios 5S y la forma de implantar sus metodologías son un poderoso proceso de renovación cultural, con capacidad para implicar a los empleados y a la Dirección – especialmente al poder exhibir resultados más o menos rápidamente -, y así hacer sostenible la cultura de mejora continua.
 
La valorización de la metodología 5S para lograr estos objetivos, por parte de Humberto Álvarez Laverde en CeroAverías:

 
 

Construyendo una cultura de mejora continua empleando 5S

Por Humberto Alvarez Laverde
 
No es un secreto que la implantación de iniciativas como TPM y Lean Managament implican un 20 % de trabajo en aspectos técnicos y 80 % de trabajo en los aspectos sociales de la empresa. Hoy, numerosos directivos comprenden perfectamente el lado técnico, pero no logran las metas previstas, debido a que no han considerado los cambios necesarios y renovación de los aspectos sociales de la compañía. Como resultado, las mejoras alcanzadas son a corto plazo y estas no se sostienen en el tiempo. El orden logrado en las campañas iniciales de 5S y mejoras en los métodos de trabajo, se pierden debido a que no se logra crear una cultura de trabajo efectiva, que permita crear un trabajo disciplinado permanente. Mientras la mayoría de directivos comprenden los principios 5S y la forma de implantar sus metodologías, pocos prestan atención o conocen las 5S como un poderoso proceso de renovación cultural, con capacidad para implicar a los empleados y hacer sostenible la cultura de mejora continua.
 
No es suficiente entender las 5S como una metodología para limpiar y organizar los sitios de trabajo. Es necesario entender las 5s como un sistema de transformación cultural de la empresa, que busca implicar al empleado en la búsqueda no solo de sitios de trabajo impecables y gran calidad, sino altamente competitivos. Buena parte de este trabajo se logra con la participación efectiva de la dirección de la compañía. Las 5s no se deben asumir como un trabajo que debe ser realizado exclusivamente por el personal en los niveles operativos. Las 5S exige un modelo de dirección innovador que haga que la nueva cultura de trabajo y alta productividad, se vaya creando progresivamente, sea sostenible por largo plazo y sea rentable para la empresa. Este nuevo management debe centrar su atención en los siguientes puntos:

  • Proceso de renovación cultural
  • Desarrollo de una nueva organización fundamentada en equipos auto liderados

El proceso de renovación cultural tiene el propósito de hacer que el empleado encuentre y entienda el verdadero sentido de trabajar en la empresa. No solo debe buscar obtener un dinero, sino que además, debe encontrar el sentido como persona, de crecer el mismo y ayudar a crecer a los demás. La filosofía de gestión humana de Toyota posee un valor fundamental, que en mi opinión, es lo que hace de esta empresa sea una de las mejores y más admiradas en el mundo. Toyota ha logrado hacer entender al empleado que su propósito es el de desarrollarse y ayudar en el proceso de mejora de la empresa. La renovación cultural de la compañía a través de un sistema de organización eficaz, como la centrada en equipos autónomos de trabajo, no es posible si no existe un sentido de renovación de las ideas de management.
 

El reconocido experto en dirección, Gary Hamel define esta tarea de los gerentes con el nombre de “innovación directiva”. Las 5S vistas como instrumentos de trabajo técnico pertenecen a la innovación operativa, la escala más baja del escalafón de la innovación.

 
Las escalas de innovación están referidas al impacto en la construcción de ventajas competitivas. La innovación directiva permite desempeños auténticamente superiores. Una de las características de los sistemas de dirección innovadores está en lograr la implicación de todo el personal en el logro de los objetivos empresariales. Nuevas formas de organización, como los sugeridos en TPM y Lean a través de equipos autoliderados, nuevos sistemas de control directivo, nuevos sistemas de desarrollo de las personas, todo esto, hace parte del diseño de la innovación directiva. La nueva forma como los altos responsables de la empresa realicen el proceso directivo, permitirá que las 5S, TPM y Lean progresen y obtengan los resultados esperados.
 
Las labores directivas cruciales para el desarrollo de una nueva cultura de alta productividad, se podrían resumir en los siguientes puntos:

  • Establecer los objetivos a alcanzar
  • Motivar y alinear el esfuerzo de todos
  • Coordinar y liderar las actividades
  • Asignar y desarrollar el talento
  • Acumular y aplicar el conocimiento
  • Asignar los recursos
  • Construir las relaciones
  • Equilibrar y satisfacer los intereses de los actores interesados

El siguiente modelo fue desarrollado en nuestra organización para facilitar el proceso de comprensión de las actividades directivas necesarias para la creación de culturas fuertes de mejora continua. En la parte central mostramos los procesos técnicos de mejora continua que representan el 20 % de las tareas.
 
El 80 % restante de trabajo social, lo hemos resumido en dos procesos paralelos de actuación, uno de transformación cultural y otro, de trabajo de mejora de la organización, construyendo redes de equipos auto liderados. Verticalmente, el modelo muestra las tareas directivas, tanto a nivel superior (Hoshin Kanri) y nivel gestión de taller o Gemba Kanri.
 
 
Humberto Álvarez Laverde
Barcelona, mayo de 2008
 
 

 

 

Tomado de http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/mayo%202008.htm
 
Acceso a la página de CeroAverías, aquí

 

 
 
 

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