Gestión basada en Procesos

Para su proyecto final de carrera de Ingeniero en Organización Industrial, uno de nuestros lectores necesitaba el libro “Cómo mejorar el rendimiento en la empresa“, de Geary A. Rummler y Alan P. Brache (Ed. Deusto, 1997), y no podía conseguirlo.
Me consultó, tampoco pude.
No niego que el resultado (no conseguir el libro) fue el esperable (es relativamente muy baja la cantidad de libros técnicos digitalizados); pero me quedé insatisfecho. Y curioso.
Así que me puse a investigar, con el auxilio de los datos que me había brindado el mismo Antonio, autor de una excelente página que agregué al blogroll, +Que Organización, dedicado a la Organización Industrial.
 
La primera referencia fue la página de Roberto Corral, dedicada específicamente a la Gestión basada en Procesos, de la cual transcribo aquí su nota principal.

 
Origen de la Gestión basada en Procesos.

Los conceptos de gestión de la organización basada en procesos fueron introducidos a principios de los años 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache o James Harrington. Empresas como HP, IBM, Xerox, Ford Motor o Kodak fueron pioneras en aplicar estos principios consiguiendo resultados espectaculares
 
Durante los años 90, las ideas de “reingeniería” de Michael Hammer y James Champy alcanzaron un enorme éxito y resonancia en el mundo del management (Reingeniería de la empresa, 1993). Aparecieron con profusión diferentes nombres de metodologías que combinaban las ideas de la gestión por procesos, reingeniería, TQM, etc. y casi tantas variaciones como autores. Incluso la reingeniería se mostraba como alternativa a la mejora continua de procesos del mundo TQM (métodos como PDCA – Plan, Do, Check, Act traducido como PHVA – Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Un cierto desconcierto para las empresas estaba servido.
 
Por otra parte, el aprendizaje a lo largo de toda una década de éxitos y fracasos, ayudó a aglutinar, revisar y consolidar adecuadamente los conceptos y “best practices” en un marco más coherente. Hoy en día se suele llamar “Business Process Management” y traducido al castellano como “Gestión por procesos” o “Gestión basada en Procesos”. Enfoque que recoge y reconcilia tanto la mejora continua tipo TQM como las mejoras disruptivas de reingeniería de procesos. Veremos que la Gestión por Procesos es la piedra angular de los modelos EFQM, ISO 9000:2000 y 6-SIGMA . Es además, el punto de partida para cualquier iniciativa de reingeniería.
 
 
Visión tradicional (vertical) de la organización
La visión tradicional de una empresa como compartimentos de actividades especializadas similares (funciones) y una organización jerárquica formada por departamentos (organigrama) en torno a estas actividades se suele conocer como visión funcional o vertical. Su nombre viene de la estructura típica de un organigrama de la empresa con una disposición jerárquica “vertical” desde el Dtor. General hasta los responsables de cada área funcional.
 
Este modelo mental de concebir una empresa tiene su origen en el principio de la división del trabajo, introducido por el economista Adam Smith ya en el siglo XVIII (La riqueza de las naciones, 1776). Smith ilustraba el principio con la historia de la fábrica de agujas: un cierto número de trabajadores especializados, realizando cada uno un paso de la fabricación de un alfiler, podía hacer muchísimos más alfileres en un día que el mismo número de generalistas dedicados a hacer todo el alfiler.
 
Este principio fue desarrollado por los economistas británicos del siglo XX y aplicados al mundo empresarial. Ford depuró el concepto de Smith con la línea móvil de montaje: innovación por la que más se le recuerda a Ford. En definitiva, Ford llevó el trabajo dividido en tareas muy sencillas al trabajador.
 
Las empresas de hoy en día siguen estructuradas en torno a la idea central de Smith: la división o especialización del trabajo y la consiguiente fragmentación de la obra. Cuanto más grande sea la organización, más especializado será el trabajador y mayor será el número de pasos en que se fragmenta la obra.
 
Este modelo ha funcionado y dado sus frutos de productividad durante una buena parte de siglo XX donde la principal preocupación de los directivos era la capacidad para atender una demanda siempre creciente.
En el siglo XXI, el cliente es exigente, demanda alto nivel de calidad y puede elegir, el entono es muy cambiante, muy dinámico y la competencia es global y dura. Son tiempos nuevos que exigen paradigmas nuevos.
 
Visión tradicional: Fenómeno SILO.
El principal problema de la visión funcional es el conocido como fenómeno silo. Se llama así por su analogía con los silos de grano formados por compartimentos cerrados estancos
 
Cómo se manifiesta el fenómeno silo en la empresa?:

Rivalidad interna para proteger su función. Más preocupado por proteger sus “dominios” y mantener buenas relaciones con sus jefes que por el flujo de actividades que finalmente entregan un producto y/o servicio al cliente
 
Otras funciones = “los enemigos“, no compañeros. Se olvida que el “enemigo” son los competidores externos.

– Desconocimiento entre funciones. Aparecen “barreras”.

Foco en la optimización local (dept) en lugar de la global del negocio. Objetivos funcionales no alineados con los objetivos totales del negocio. Visión departamental con escasa visión global de la empresa.

Escaso o nulo foco en el cliente: La casi exclusiva preocupación es cumplir los objetivos departamentales.

Andrew Spanyi, prestigioso consultor americano en la gestión por procesos, nos asegura en su artículo Transforming the tradicional mindset que el paradigma de la visión tradicional ha sido el factor que más ha impedido una mejora hacia la orientación al cliente durante las dos últimas décadas.
 
 
Definición de Proceso (ISO 9000:2000):
Secuencia de actividades interrelacionadas que transforman entradas (inputs) en salidas (outputs)
 
Frente al paradigma de la visión vertical tradicional, existe el modelo mental de entender la empresa como un flujo de actividades entre funcionales que crea valor para el cliente. Esta concepción es lo que se llama visión horizontal.
 
Gestionar este flujo de actividades inter-funcionales (que llamamos procesos de negocio) para crear valor para el cliente es uno de los factores claves para conseguir excelentes y sostenibles resultados empresariales. Es la gestión por procesos o “business process management” (BPM).
 
Esta idea “tan simple” implica un cambio de mentalidad importante y un giro revolucionario en la gestión del negocio. Deshacernos de la concepción tradicional que ha estado grabada a fuego desde hace décadas no es inmediato. Menos todavía, ponerla en práctica adecuadamente para aumentar la competitividad de la empresa.
 
Michael Hammer precisa la definición de proceso del siguiente modo:

Grupo ORGANIZADO de actividades
relacionadas entre sí y que JUNTAS crean
un resultado de VALOR para el CLIENTE

Por ejemplo, la ejecución de pedidos es un proceso compuesto de actividades como recibir y registrar el pedido, comprobación de inventario, empaquetado, facturación, envío, etc…

 

Estas actividades por sí solas no generan ningún resultado. El valor es creado por el proceso completo donde todas las actividades se ORGANIZAN de modo sistemático y se JUNTAN con un propósito claro: ejecutar un pedido.

 
Modelo de visión horizontal de una organización (basada en procesos)
 

 
 
 

 

Temas de gestión basada en procesos, (aunque nunca antes sobre el modelo Rummler – Brache) han sido tratados en varias ocasiones en estas páginas:

 

 

 

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