C³ + Confianza, claves para una relación win-win en SCM

Una cadena de abastecimiento exitosa, crea valor. Así, el éxito es el resultado deseado en una relación de partes en SCM.

¿Cómo relacionarse con el proveedor, hasta dónde brindar información sensible, depender de él?
Manteniendo una sociedad sin retaceos, habiendo discutido la letra chica una vez y nunca más y haciendo foco en el éxito de la sociedad.

C³+C = Cooperación, Coordinación, Colaboración + Confianza.
Un artículo de Enfasis Logistica N10 (Nov/07)


 
 
Para crear una relación win-win en la cadena de abastecimiento hay dos dimensiones clave que deben ser desarrolladas. La primera es una conducta C³, una combinación de Cooperación, Coordinación y Colaboración, y la segunda es la confianza.
 
Se ha reconocido que, para que una relación de colaboración sea exitosa, es clave que tanto la confianza como una conducta C³ se desarrollen con fuerza.
 
 

Claves para la colaboración en la cadena de abastecimiento

La colaboración en las cadenas de abastecimiento se traduce en trabajar juntos con el fin de llevar los productos hacia una relación necesaria y realizar operaciones efectivas, en armonía con las estrategias y los objetivos de las artes involucradas, obteniendo así beneficios mutuos. Con el fin de comprender el proceso que conlleva desarrollar relaciones exitosas dentro del largo plazo, este artículo resume sus resultados, tras diez años de trabajo, e estudios sobre las relaciones dentro de cadenas de abastecimiento colaborativas / Por Carlos Mena, Richard Wilding y Andrew Humprhies ( Cranfield School of Management)
 
La cadena de abastecimiento incluye a todas las organizaciones involucradas en proveer de un producto o de un servicio y rodea un complejo conjunto de procesos – desde la extracción de la materia prima de la tierra hasta llevarla de vuelta a ésta- incluyendo actividades como planificación, compra, elaboración, distribución y tal vez regresar o reciclar el producto después de su utilización. Con el fin de que estos procesos trabajen en forma efectiva, las personas y las organizaciones deben trabajar en conjunto y colaborar para que las cosas resulten. Las relaciones son el pegamento que mantiene unida a la cadena de abastecimiento.
 
Por los últimos diez años hemos estado llevando a cabo estudios sobre las relaciones dentro de cadenas de abastecimiento colaborativas, tratando de comprender el proceso que conlleva desarrollar relaciones exitosas y de largo plazo, así como también para identificar algunos de los factores críticos de éxito y fracaso. Este artículo presenta un resumen de nuestros hallazgos.
 
 

CREANDO RELACIONES WIN-WIN

Para crear una relación winwin en la cadena de abastecimiento hay dos dimensiones claves que deben ser desarrolladas. La primera es una conducta C³, una combinación de Cooperación, Coordinación y Colaboración, y la segunda es la confianza.
 
Se ha reconocido que, para que una relación de colaboración sea exitosa, es clave que tanto la confianza como una conducta C³ se desarrollen con fuerza.
La conducta C³ es considerada esencial para mantener una sociedad exitosa en los negocios, especialmente cuando está vinculada a compromisos que serán el resultado de metas compartidas y realistas. Por lo general, debe producirse una evolución.
 
Se requiere cooperación desde el comienzo, esto por lo general se traduce en una interacción de corto plazo y de riesgo bajo, que luego lleva a una actividad coordinadora que requiere compromisos más extensos y mayor trabajo en equipo y, finalmente, la colaboración se logra cuando ambas partes pueden, de manera conjunta, planificar y definir operaciones y estrategias.
 
La confianza es la piedra angular. Parece existir un consenso en establecer que la confianza integra procesos sicológicos a niveles microscópicos, así como también a niveles macro en las dinámicas de grupo en la adaptación institucional o, hablando de manera más simple, que encapsula disposiciones, decisiones, conductas, redes sociales e instituciones. La confianza facilita la conducta cooperativa, promueve mejores relaciones, reduce los conflictos dañinos y permite respuestas efectivas al enfrentar una crisis.

La confianza requiere como condiciones esenciales: riesgo (una probabilidad perceptible de pérdida), incertidumbre (en relación a las intenciones de la contra parte), interdependencia (donde el interés de una parte no puede concretarse sin depender de la otra parte) y elección (hay otras opciones disponibles).

Otros ven la confianza como una causa (por ejemplo, de buenas experiencias previas, reputación institucional y de compromiso) y de factores que la afectan como la apertura, seriedad y honestidad. Una evaluación más general sugiere una combinación de todos estos elementos en una interacción más rica entre las partes que, algunas veces, requieren de un salto hacia la fe en lo que se ha de alcanzar. Sin embargo, el resultado es la creación de una reserva de buena voluntad y el incentivo de ir una milla más allá de lo presupuestado.
 
No hay duda de que los ciclos que se repiten de intercambio, correr riesgo y el exitoso cumplimiento de expectativas, fortalecen el deseo de las partes de depender el uno en el otro y como resultado, expandir la relación, produciendo como efecto un círculo virtuoso que puede ser desarrollado y promovido.
 
La alternativa -falta de confianza- puede precipitar un espiral descendente de conflictos llevando a operaciones disminuidas o al fracaso.

Se ha descubierto que, con el paso del tiempo, la confianza que se apoya en acciones creíbles es capaz de establecer un círculo virtuoso de una relación business to business, cuyo desempeño va de bien a mejor. Si las organizaciones trabajan juntas en pequeños proyectos (cooperación), se desarrolla la confianza que permite a las organizaciones sentirse cómodas para trabajar de manera más estrecha en otras áreas (coordinación) y luego, finalmente, teniendo la seguridad de colaborar, a medida que se van desarrollando altos niveles de confianza, y de planear en conjunto tanto las estrategias como las operaciones.

 

FACTORES DE FRACASO EN LA COLABORACIÓN EN LOS NEGOCIOS

Basándose en extensos estudios sobre las relaciones de colaboración en las cadenas de abastecimiento, ha sido posible identificar algunos factores de fracaso que serán descritos en el artículo. Con el fin de ejemplificar mejor las materias involucradas utilizaremos citas de las personas implicadas en el manejo de relaciones en una serie de industrias:
 
— El mal manejo de las relaciones:
La principal causa del mal desempeño en las relaciones de colaboración en los negocios es que se subvalora la tarea de manejar dichas relaciones. Las compañías con frecuencia hacen lo que mejor saben hacer; dirigir operaciones; sin embargo, con frecuencia olvidan o subestiman la coreografía de los contratos entre organizaciones.
 
Con frecuencia tenemos problemas en contactar a los Gerentes de Proyectos para Clientes.
Parecen incapaces de entender que un punto de contacto no es apropiado para tratar los temas de varios niveles que ocurren.
Es que no tenemos tiempo para tener una visión estratégica; estamos demasiado ocupado velando por otros 30 contratos.

 
— La falta de compromiso:
Con frecuencia la falta de compromiso se manifiesta como inadecuada planificación e inversión conjunta, así como también dotación de personal y estructuras de manejo inapropiadas.
 
Obtenemos más información respecto a sus políticas y planes a futuro a través de su página Web, que a través de ellos en persona.
Espero que los consultores sean capaces de implementar algunos de los cambios que indica su reporte. No tenemos el tiempo ni los recursos; estamos demasiado ocupados apagando incendios.
No muestran ninguna señal de tratar de mejorar; el manejo de ellos es autocomplaciente.

El manejo de relaciones de colaboración es una parte esencial del management efectivo de la cadena de abastecimiento. Nuestros estudios nos han permitido medir el grado de colaboración que existe entre los socios de la cadena de abastecimiento.

 
— Prácticas confrontracionales:
Las prácticas comerciales burocráticas y confrontacionales, que dan como resultado actitudes como ellos y nosotros; comunicación de mala calidad y conductas egoístas que causan aumentos de costos, retrasos y disminución de la confianza mutua.
 
Ellos no tienen caras. A ellos los conocemos como ellos.
No tenemos una visión común de lo que estamos decidiendo. Incluso una reunión anual sería de utilidad.
La visión que ellos tiene de compartir es que ellos se quedan con la mejor tajada y nosotros nos quedamos con las sobras.
Le tememos y desconfiamos de un ambiente en el que se comparta información, porque le da a nuestros clientes la oportunidad de pegarnos en la nuca. Lo han demostrado en el pasado.

La conducta C³ es considerada esencial para mantener una sociedad exitosa en los negocios, especialmente cuando está vinculada a compromisos con metas realistas.

 
— Mediciones inapropiadas del desempeño en conjunto:
Mediciones del desempeño en conjunto mal realizadas y sistemas que terminan en objetivos incompatibles, procesos desarticulados, mala calidad, costos más altos y un servicio al cliente inferior.
 
Me preocupa la falta de tacto que tenemos con nuestros clientes finales.
Nosotros sabemos bien cuales son nuestros objetivos y metas, pero los de nuestros socios en la Cadena de Abastecimiento no son para nada transparentes.
No tenemos muchas mediciones de desempeño en conjunto como tales. Les mandamos un retorno mensual de las pruebas de rendimiento, pero ellos nunca responden.

 
— Temor a la independencia:
Debido a que en una relación de colaboración en los negocios la libertad de acción de cada una de las partes se ve necesariamente reducida, ellos pueden tener sensaciones de incertidumbre y riesgo a causa de la dependencia mutua. Es muy real el peligro de que asuntos pequeños se agranden y el peligro de arremetida de una mente confrontacional que comienza un espiral descendente.
 
Desafortunadamente la coherencia del programa se perdió con el paso del tiempo. Perdió contacto con la realidad y se convirtió en un ejercicio mensual de apagar incendios.
Nosotros confiamos en ellos la mayor parte del tiempo, pero las cosas pueden cambiar con facilidad.
Ellos quieren que torzamos las reglas todo el tiempo y si nosotros nos negamos a hacerlo, puede interpretarse como una actitud poco amistosa o inflexible de nuestra parte.
La actitud de ellos es: compartan con nosotros todo lo que tienen.

 
 

LOS FACTORES DE ÉXITO EN LA COLABORACIÓN EN LOS NEGOCIOS

Los estudios también han hecho posible la identificación de algunos factores críticos del éxito, que serán descritos en esta parte del texto.
Los temas involucrados serán ejemplificados con citas de las personas implicadas en varias relaciones de distintas industrias.
 
 
— Objetivos Conjuntos:
la estructura comercial para la colaboración debe proveer objetivos conjuntos difíciles, pero posibles de alcanzar y, a su vez, incentivos claros a la creación de valor.
 
El convenio con los nuevos socios se extenderá por diez años e incluye un convenio para compartir las ganancias.
 
Este desarrollo constante crea valor, no nos andamos persiguiendo entre nosotros, pero sí nos desafiamos.
Nos gusta ver como crece cada compañía. Es algo muy especial.
Esto no se ve en muchas relaciones.

 
— Visibilidad en las Mediciones de Desempeño:
Las partes involucradas en esta relación deben tener una clara visión de los requisitos de desempeño, de un extremo a otro, de todos los que participan en la cadena de abastecimiento, incluyendo al cliente final, de manera que lo que se persigue sea la eficiencia global.
 
Todos entienden bien las medidas de desempeño. Todos participamos para establecerlas.
Trabajamos en conjunto para tener un programa de planificación claro, donde revisamos regularmente nuestros logros y los planes a futuro.
Los flujos de información están muy bien establecidos y reglamentados. Esto nos asegura que no existan ambigüedades en relación a las expectativas de desempeño.

 
— Comunicación Abierta:
La comunicación frecuente, interactiva y abierta a través, de todos los niveles de la interacción cliente/distribuidor; es esencial, especialmente en las revisiones de desempeño y en el mejoramiento continuo de productos/servicios y negocios, sobre todo cuando se abordan problemas inesperados.
 
Todos los meses se hace una reunión de proyectos, donde se levantan banderas rojas en los tema de salud, seguridad costos y calidad. En estas se especifican las acciones necesarias para resolver las situaciones con fechas programadas para esto.
Tenemos medidas de desempeño simples, abiertas y obvias. Todas las semanas el proveedor nos envía un comunicado que detalla el trabajo realizado, los problemas encontrados en el camino y los pronósticos. Por nuestro lado, nosotros les entregamos datos de consumo. Los logros están abiertamente expuestos para que todos los puedan ver.
Teníamos buenas discusiones conjuntas en relación a los éxitos y fracasos de las que aprendimos mucho y luego surgían las soluciones para arreglar los problemas.

 
Sin culpas
— Confianza y una cultura sin culpas:
Una cultura abierta y sin culpas, dirigida tanto al cliente, como a la satisfacción en la relación, que depende de las relaciones personales de confianza, garantizará que las partes se concentren en el objetivo conjunto más importante, evitando empantanarse en temas de interés individual que son triviales, pero con frecuencia emotivos.

Con el paso del tiempo, la confianza que se apoya en acciones creíbles es capaz de establecer un círculo virtuoso de una relación business to business.

La confianza que se ha formado a través de los años es el resultado de trabajar juntos para lograr el fin que deseamos.
Si nuestros socios se caen, quiero saber por qué; sin embargo, si es un problema genuino, haremos todos los esfuerzos posibles para ayudarles a solucionarlo, incluso pedirle dinero adicional al cliente.
Nuestra relación es muy abierta, franca y comprensiva; con mucho respeto mutuo.
Aprendemos de ellos y ellos aprenden de nosotros.

 
— Planificación conjunta:
La planificación conjunta y los sistemas de negocios apoyados por el libre flujo de información, proporcionará una operación de colaboración flexible y eficiente para satisfacer los requerimientos del mercado.
 
Las reuniones de evaluación trimestrales, donde se discutían las órdenes pendientes, llevaron a mejorar la disponibilidad.
Todos apoyan a los que participan en la cadena, incluso el consumidor final, asisten a las reuniones de planificación para discutir necesidades aportar conocimientos y solucionar problemas.
Yo le cuento honestamente al distribuidor mi presupuesto para el año que viene, para que así el pueda también planificar.

 
— Alto Nivel de Compromiso:
Un constante enfoque hacia objetivos altos dará como resultado éxitos que refuerzan otros éxitos: en efecto, contrarrestando cualquier tendencia conductual negativa y generando un espiral ascendente de éxito.
 
Ahora que tenemos un convenio como sociedad junto con un buen contrato estructural, sólo nos concentramos en el cliente- ya no hablamos de la letra chica.
La sociedad se ha ido fortaleciendo cada vez más, a medida que hemos sobrellevado los problemas, cumplido nuestros hitos y concretado el éxito.
Un poco turbados le pedimos a nuestro proveedor de partes y piezas si podía ayudarnos a diseñar el nuevo producto. Nos hemos sorprendido. Ahora el producto es más barato, más confiable y tiene más cualidades y además a nuestros clientes les encanta. Como resultado, nuestra relación ha alcanzado su plenitud.

 
 

CONCLUSIONES

El manejo de relaciones de colaboración es una parte esencial del management efectivo de la cadena de abastecimiento.
Nuestros estudios nos han permitido medir el grado de colaboración que existe entre los socios de la cadena de abastecimiento, así como también identificar sus fortalezas y debilidades. Esto ha tenido un impacto directo en las compañías involucradas, ya que les ha ayudado a desarrollar y mejorar sus relaciones. Sin embargo, el impacto de esta investigación ha alcanzado implicancias más extensas, por que nos ha permitido identificar patrones generales de relaciones exitosas, lo que puede ayudar a muchas más organizaciones.
 
Podemos concluir que, para desarrollar y mantener relaciones de colaboración fuertes, las organizaciones tienen que marcar varias casillas, entre las que se incluyen, alto nivel de compromiso, objetivos conjuntos y procesos de planificación, así como también una buena comunicación; visibilidad de mediciones de desempeño y una cultura sin culpas que promueva la confianza. Si las organizaciones son capaces de tener éxito en estos aspectos críticos, serán capaces de reducir costos y entregar un mejor valor a sus clientes, y por lo tanto mejor calidad, flexibilidad y servicio.
 
 

 

Tomado de Enfasis Logistica (link a la nota, es un pdf en español).
 
El pdf lo subí a Descargas, carpeta Resúmenes, descarga directa aquí.
 
Claves para la colaboración en la cadena de abastecimiento
La colaboración en las cadenas de abastecimiento se traduce en trabajar juntos con el fin de llevar los productos hacia una relación necesaria y realizar operaciones efectivas, en armonía con las estrategias y los objetivos de las partes involucradas, obteniendo así beneficios mutuos.
 

 

Si bien nos parecen obviedades, no lo son desde nuestras conductas.
Solemos no animarnos a establecer relaciones de largo plazo y de mutua dependencia con proveedores y clientes clave, aunque ¿quién negaría que el mejor negocio para ambos es el éxito conjunto? O, en otras palabras, ¿de qué otra manera que asociándonos con nuestro proveedor podemos ser más exitosos con nuestros clientes?Una cadena de abastecimiento bien gestionada, agrega valor.
La mejor manera de trabajar con bajos costos, buenos precios y alta demanda.
 

 
 
 
 

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One Response to “C³ + Confianza, claves para una relación win-win en SCM”

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