La Distribución de productos en la Venta Directa

Redes de Distribucion en la Venta DirectaDesde la Revista Enfasis Logística nos hicieron llegar un cuestionario relacionado con el tema de la referencia:

• ¿Cómo se insertan las empresas de venta directa en la cadena de abastecimiento?
• ¿De qué manera resuelven estas compañías la distribución de sus productos a los revendedores o consumidores finales?
• Considerando la masificación de la tercerización de las operaciones, ¿De qué manera se organiza la toma de pedidos y el embalaje de los productos de venta directa?
• Teniendo en cuenta el crecimiento de las ventas directas tanto a revendedoras como a consumidores finales, ¿De qué manera se organizan la planificación de las operaciones y las entregas?
• ¿De qué manera se articulan las acciones de Marketing con la planificación de las operaciones, teniendo en cuenta el volumen de cada pedido?

Transcribimos la entrevista.

 

 

La logística de la Venta Directa

Para EnfasisLogística, por Rubén Drughieri
 

 
 

 
• ¿Cómo se insertan las empresas de venta directa en la cadena de abastecimiento?
Las empresas de venta directa (EVD), tienen todas las etapas de la logística convencional; su diferenciación está dada en dos grandes aspectos: su estilo de marketing y ventas, y la logística de distribución que esto demanda.
 
No se trata de llegar a los grandes centros de distribución para que allí se consoliden productos y marcas y se entregue en los puntos de venta, ni de desarrollar una cadena de distribución que llegue a los grandes (o pequeños) retailers, en forma exclusiva o no.
 
Dado que el motor del sistema es una cantidad muy importante de personas físicas, mayoritariamente mujeres (94% mujeres, 5% parejas, sólo 1% hombres solos [1]) que trabajan no solo por el beneficio económico sino también por las gratificaciones que les brinda el sistema, se necesita una capilaridad inusual en la cadena de abastecimiento. La llegada a la revendedora, o a un nivel inmediatamente superior, es una necesidad del sistema de venta directa.
 
Como contrapartida a este serio desafío logístico, los puntos de entrega cambian poco: el sistema apunta (y lo logra en alto grado) a la fidelización del cliente, especialmente de la revendedora, que suele ser la última cara visible para la empresa. Un bajo nivel de rotación, y la repetición de compra en cada campaña de ventas – dos objetivos centales de toda EVD – permiten tener recorridos relativamente fijos, donde los cambios son las incorporaciones (nuevas revendedoras) y las bajas (revendedoras que no operan).
 

 
 

 
• ¿De qué manera resuelven estas compañías la distribución de sus productos a los revendedores o consumidores finales?
Las estrategias son diferentes si se trata de los ‘grandes jugadores‘ o no.
 
Las empresas que suman un 80% del mercado, tienen sus propias redes de distribución, con un esquema en dos niveles: una red troncal que se recorre en camiones, partiendo del CND (Centro Nacional de Distribución) y dejando carga en Distribuidores locales, que son quienes alcanzan los domicilios de entrega. Estas empresas, que otorgan crédito limitado a un solo pedido y despachan el siguiente antes de haber verificado el pago del anterior, requieren además el contar con depósitos locales para los casos en que el distribuidor no encuentre a la destinataria, o ésta no haya realizado el pago a tiempo.
Todas las grandes empresas nacionales operan con este esquema; internacionalmente no es muy diferente: Avon tiene en USA no uno sino tres grandes Centros de Distribución, y está reduciéndolos a dos.
 
Esto demanda una muy bien programada calendarización de las operaciones, de modo de procesar pedidos en una secuencia que permita balancear los despachos a fin de que todos los días salgan camiones con alto porcentaje de ocupación de bodega en rutas lógicas, rápidas y económicas, dejando a los distribuidores locales volúmenes absorbibles en poco tiempo (en general, no más de 24/48hs); tengamos además en cuenta que la calendarización se comparte con las Gerentes Zonales (último eslabón de la estructura propia de la empresa, motiva y conduce a un numeroso grupo de revendedoras), con quienes se debe coordinar calendarios con una anticipación de unos dos meses mínimo.
 
Una red bien armada, y un buen calendario, son claves para un servicio eficiente y económico.
 
En síntesis, el esquema global es: picking en un único CND, red troncal con llegada a grandes ciudades, distribución local con operadores en general locales. Carga exclusiva en ambos tramos.
 
Existen casos en que la distribución local se monta sobre la estructura de algún gran operador nacional, con fortalezas locales, pero no son la norma.
 
Las demás empresas, adoptan diferentes esquemas de tercerización de sus operaciones logísticas, reteniendo (es un común denominador en todas las EVD) el picking para sí.
 
Los sistemas pueden ser:
• operar a través de encomiendas despachadas por empresas de transporte de pasajeros de larga distancia, eventualmente a través de empresas gerenciadoras que retiran la carga del CD diariamente y la canalizan a través de las líneas más convenientes,
• utilizar los servicios de operadores nacionales en transporte de paquetería,
• utilizar los servicios de operadores regionales en transporte de paquetería, reteniendo el gerenciamiento del sistema.

Para este grupo de empresas, la calendarización tiene una menor trascendencia: al no tener líneas troncales rígidas, y compartir carga, no se requiere por cuestiones logísticas el balancear la carga en forma geográfica (pueden demandarlo cuestiones de Marketing – Ventas).
Sí es importante contar con un buen balanceo para que la carga de trabajo en el ingreso de pedidos y el picking sea razonablemente constante, con breves ‘cortes’ entre una campaña y otra para reconfigurar la línea de piqueo por el cambio en la oferta comercial.
 
Estas empresas suelen entregar la mercadería no a las revendedoras, sino a las Gerentes Zonales; la distribución local queda a cargo de éstas.
 
El esquema global es en este caso: picking en un único CD, red de una sola etapa con carga compartida, entrega a Gerentes Zonales que a su vez entregan a las revendedoras.
 

 
 

 
• Considerando la masificación de la tercerización de las operaciones, ¿De qué manera se organiza la toma de pedidos y el embalaje de los productos de venta directa?
La tercerización de las operaciones llegó hace mucho tiempo a la venta directa: las redes de distribución son gerenciadas por la EVD siendo los vehículos contratados a otras empresas; los distribuidores locales son empresas de distinto porte, con quienes también se establecen contratos de largo plazo.
 
Desde hace muchos años existen proyectos de toma de pedidos automatizada en algún grado, siendo el ideal que la propia revendedora registre su demanda en forma electrónica. De todas maneras, no hay aún empresa alguna en el país que haya podido desarrollar en su totalidad este tipo de operación. Conspiran en su contra, un par de hechos: la necesidad de reunir a las revendedoras una vez por campaña para darle el tratamiento personalizado que el sistema requiere, y motivarlas; y la existencia de mercadería que retorna a la empresa en concepto de cambios o devoluciones, lo que demanda una logística inversa a la que se suman entonces, las notas de pedido conformadas por las revendedoras. En general, los esquemas son mixtos pero mayoritariamente se transportan las notas de pedido para ser procesadas en sede o terceros.
 
Con respecto al picking, permanentemente hay nuevos desarrollos que permiten que la preparación de pedidos sea cada vez más rápida, eficaz y de mejor calidad.
 
Los sistemas disponibles llegan al picking automático – procedimiento más apropiado para la industria farmacéutica debido a la alta standardización en el empaque de los productos, que para las EVD que para vender necesitan mostrar variedad entre otros atributos -; manos libres , utilizando un auricular y un micrófono entre el sistema de manejo de depósitos y los equipos de trabajo del centro de distribución [2]- que no ha llegado aún a la Venta Directa, y otros tipos con distintos grados de automatización, como el picking by light, donde indicadores luminosos indican los estantes de los que debe retirar productos, y cuántos.
 
La elección la hace cada empresa, de acuerdo con sus volúmenes de operación, buscando equilibrar los factores de calidad de piqueo, costo, inversión y amortización.
 

 
 

 
• Teniendo en cuenta el crecimiento de las ventas directas tanto a revendedoras como a consumidores finales, ¿De qué manera se organizan la planificación de las operaciones y las entregas?
Como dije, la calendarización de las operaciones es clave. Los límites que el sistema pone a quien sea capaz de lograr el mejor balanceo a lo largo de la campaña, incluyen el tener que programar a dos meses vista, mínimo.
 
En otras palabras, no es posible reprogramar en un horizonte de menos de 60 días, porque ciertas fechas clave ya están comprometidas en el campo.
 
Uno de los insumos para un apropiado balanceo, es el conocer tanto las expectativas de crecimiento global como individual: el saber (o tener indicios de) que ciertas zonas geográficas tendrán un comportamiento futuro diferente del resto, permite una mejor calendarización.
 
A partir de ahí, se trata de esquemas clásicos de programación de operaciones: analizar la carga de las troncales, de los distribuidores locales, es agregar, quitar o cambiar. Teniendo en cuenta (obviamente) que debe hacerse en forma discreta, y no continua.
 
En Venta Directa, las sorpresas en cuanto a grandes variaciones de los volúmenes de ventas, cuestan muy caro.
 
Es necesario contar con un buen calendario operativo para maximizar la calidad de servicio minimizando a la vez los costos. E, idealmente y especialmente en las empresas más pequeñas, un buen seguimiento de los envíos con un buen feed-back a las destinatarias.
 

 
 

 
• ¿De qué manera se articulan las acciones de Marketing con la planificación de las operaciones, teniendo en cuenta el volumen de cada pedido?
De acuerdo con lo expuesto, es claro que existe una relación muy estrecha entre Marketing (responsable de la oferta comercial y la mayoría de las acciones promocionales), Ventas (responsable de mantener revendedoras activas, realizando pedidos todas las campañas, e incorporar nuevas revendedoras), y Operaciones (responsable de los movimientos de entrada, picking, hasta la entrega cumpliendo con los requisitos).
 
En todas las EVD existe conciencia clara de que sus costos internos son más elevados que los de empresas similares de venta tradicional. Y que la única manera de mantenerlos controlados es buscando activamente la sinergia entre los principales actores.
 
Presupuestación permanente y conjunta, revisando presupuestos anteriores y reestimando los futuros al menos una vez a la campaña, es la forma obligada.
 

 
 
Notas:
[1] – Fuente: CAVEDI, Cámara Argentina de Venta Directa, http://www.cavedi.org.ar
[2] – Fuente: Exologística, http://www.exologística.com; INFOBAEprofesional, 24/11/2006, http://www.infobaeprofesional.com/notas/36506-Exologistica-invierte-1-millon-de-dolares-en-sistema-voice-picking.html
 
 
No he tocado temas de las empresas que suelen denominarse de Marketing Directo (Internet, o TV + teléfono / Internet).
Opino que su denominación EMD, más apropiada o no, sirve para diferenciar operaciones muy disímiles.
En las EVD por ejemplo, las operaciones de campo (ventas) se realizan en forma focalizada, y con personas afectadas in situ. Y ésto diferencia totalmente la logística.
 
Una EMD grande, necesita tercerizar su logística (Ejemplo en Argentina, Deremate.com y DHL Express); absolutamente opuesto en una EVD.
 
 
En temas relacionados con la logística de la Venta Directa, Énfasis Logística Online cuenta con al menos dos excelentes notas:
Diez tips para un picking más eficiente / Por Francisco J. D’Angelo, Director Gerente de Yobel SCM, y
Disparadores del nivel de servicio: Errores de preparación, por Gerónimo Jorge Demaría, Ingeniero Industrial UBA, profesor asociado a la misma, director de Tower Consulting y socio de Dislog ; profesor de cursos de posgrado de UCA y profesor en IDEA y en FFAA, en Argentina. Actualmente Director del Programa de Gestión Logística de Transporte y Distribución de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral. (En  Énfasis Logística México | Año IV | Número 33 Marzo 2003 | Distribución )
 
 
 
 

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