Balanced Scorecard + Activity Based Costing

BSC, Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, Tablero de ComandoDos herramientas modernas: BSC Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), de management; ABC Activity Based Costing (Costeo Basado en Actividades), de control de gestión; ambas pergeñadas por Robert Kaplan, de la Harvard Business School.
 
Qué es y para qué sirve cada una de ellas, con el nivel de profundidad que Ud desee.


 
 

BALANCED SCORECARD

A principios de 1992, Robert Kaplan y David Norton (de la Harvard Business School) publican un artículo desarrollando el tema en la revista HBR, Harvard Business Review.
 
Balanced Scorecard (BSC), en castellano Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de management que toma como base de conocimientos todas las teorías de las organizaciones conscientes de la necesidad de operar basadas en procesos y orientadas al cliente.
 
Ya en 1996 publican “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action” (Harvard Business School Press, Boston), en castellano “Cuadro de Mando Integral“. Kaplan ha sido, con Robin Cooper, el creador del Costeo Basado en Actividades (ABC, Activity Based Costing – “Coste y efecto“). Con respecto al ABC, ver artículo de Mauricio Lefcovich titulado ABC, Costeo Basado en Actividades. (link para bajar el artículo en formato pdf)
 
El Balanced Scorecard ayuda a focalizarse en la estrategia y llevarla a la práctica con éxito. Partiendo de la base de que “Lo que se mide es lo que se consigue” (What you measure is what you get), propone a la Dirección de la organización representar sus objetivos estratégicos en un mapa en que se tengan en cuenta las cuatro perspectivas: de los accionistas, los clientes, los procesos y los empleados.
Empleados” incluye retención, capacitación, y vinculados; “Procesos” incluye todos los procesos operativos, comerciales y de soporte; “Clientes” incluye satisfacción, fidelidad, y vinculados; y, finalmente, “Accionistas” incluye los resultados económico-financieros de corto, medio y largo plazo.
 
Los procedimientos enfatizan fuertemente el vincular una estrategia determinada con los medios para lograrla. Así, una vez identificados los objetivos, se generan indicadores, la mayoría de los indicadores serán no financieros (uno de los ‘claims’ del método); su conjunto ayuda a la dirección a guiar a la empresa hacia las metas prefijadas.
 
Un mapa de objetivos estratégicos tendrá, por lo general, la estructura (leer de abajo hacia arriba):
Accionistas: colocar aquí, enlazados con lo volcado en ‘clientes’ o ‘procesos internos’, lo que debo hacer en este área. Aquí se buscan indicadores basados en el futuro, más que en performance pasada.
Clientes: colocar aquí, enlazados con lo volcado en ‘procesos internos’ ó en ’empleados’, lo que debo hacer en este área para poder cumplir eficientemente los objetivos planteados en ‘accionistas’. Aquí se identifican, por ejemplo, los elementos generadores de valor.
Procesos internos: colocar aquí, enlazados con lo volcado en ’empleados’, lo que debo hacer en este área para poder cumplir eficientemente los objetivos planteados en ‘clientes’. Existen tres tipos de procesos: de innovación, de operaciones y de servicio postventa.
Empleados (aprendizaje y crecimiento): colocar aquí lo que debo hacer en este área para poder cumplir eficientemente los objetivos planteados en ‘procesos internos’. Existen tres rubros a considerar: capacidad y competencia de las personas, sistemas de información, y cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Considera la capacitación del personal, claramente como una inversión.
 
Ver “El Cuadro de Mando Integral, elementos de soporte para su aplicación” (Fac de Ingeniería, Universidad de México, 2004, link para bajar el artículo en formato pdf).
 
Kaplan y Norton publicaron también “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral“, un manual para facilitar la instrumentación, y “Mapas Estratégicos“.
 
El 60% de las empresas estadounidenses afirman estar aplicando esta metodología; en el Hall of Fame creado en 2000 se registran 37 organizaciones con resultados superlativos, lo que permite hacer benchmarking y trasladar las modalidades exitosas.
 
 
Más enlaces útiles:
Con respecto a BSC:
1- Mi carpeta en esnips BSC Balanced Scorecard / ABC Activity Based Costing, contiene diversas notas y artículos al respecto.
2- Carpeta en esnips de Ana Paula Lozano (docente de la Universidad San Buenaventura, Colombia), Seminario BSC
3- La página comercial en Argentina de Tablero de Comando
4- Artículos, noticias, enlaces, libros en degerencia.com
5- Nota (muy completa) en 12manage
6- Notas en Clarín, auspiciante de la edición argentina de la “2006 Balanced Scorecard Summit” (Cumbre del BSC): 10.09.2006 “Nace una profesión: Gestión Estratégica, por David Norton“; y 24.09.2006 “Antes de decidir, hay que medir – Reportaje de Francisco de Zárate a Robert Kaplan
 
Con respecto a ABC:
1- Más artículos de Mauricio Lefcovich: ABC (en página de Casa Consultora Disaic); otros artículos del autor que hemos subido a esnips: “Seis Sigma – hacia un nuevo paradigma en gestión“; otros artículos en degerencia.com acerca de temas de su especialidad. El artículo citado más arriba, ABC, Costeo Basado en Actividades.
2- Artículo de Leoncio Lizana (Director de Negocios de Ernst & Young) para Lucem, ABC Costeo basado en Actividades.
3- Facultad de Ingeniería de la UBA, Departamento de Economía, Organización y Legal acerca del ABC: paper 71.09A Economía de la Empresa
4- UCA, Universidad Católica Argentina (Antonio Lavolpe & Alejandro Smolje), “Un aporte clarificador a la polémica ‘Método Tradicional versus ABC’” donde los autores proponen que el método ABC no es un sistema contable sino un modelo para el control de gestión, y que los métodos contables tradicionales pueden enriquecerse con la visión por actividades.
 
 
 
 

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One Response to “Balanced Scorecard + Activity Based Costing”

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