Organización orientada al cliente, basada en Procesos

Organización orientada al cliente, basada en ProcesosEs clave tener claro de qué modo queremos diseñar nuestras operaciones.
Se analizan dos modos de hacerlo: “Balancear la Línea” (de producción), o “Balancear el Flujo” (de materiales a través de la misma).
 
Todas las operaciones en una organización son procesos, que entregan productos terminados (incluyo Ventas, Utilidad, etc. como resultados de procesos); debemos lograr la máxima claridad acerca de qué queremos conseguir, y de qué modo. Los resultados serán una consecuencia. Una comparación entre JIT (Just in Time) / LM (Lean Management) versus TR (Teoría de las Restricciones, TOC o Theory of Constraints), por Anthony Bolger.


 
 

Diferentes teorías y criterios, diferentes resultados

Aplicar JIT (Just in Time, Justo a Tiempo) y TOC (Theory of Constraints, TR, teoría de las restricciones), produce diferentes resultados.
Elegir cuál teoría aplicar es una decisión gerencial. Y como tal, debe estar basada en el conocimiento.
 
Un grupo interesado en Gestión de la Calidad Total (TQM) -basado en España- ha podido recibir la clara diferenciación entre ambas realizada por un colega uruguayo, con experiencia en Consultoría y en Management de Operaciones: Anthony Bolger, que ofrecemos a continuación:

 

Balancear la Línea versus Balancear el Flujo


Dada una línea de producción con una cantidad de estaciones de trabajo, cada una de ellas con una capacidad determinada, y por lo general diferentes entre sí:
 
Balancear la línea:
Conociendo la demanda sobre esa línea, en unidades, puede calcularse cuántas deben ser terminadas en cada unidad de tiempo. El tiempo entre una unidad y otra se denomina “takt time”.
 
Suponiendo que el takt time fuera de 10 minutos (= cada 10 minutos debe terminarse una unidad); entonces, el balanceo de la línea consiste en unir las tareas en grupos tales que su suma dé menos de 10 minutos.
 
Podría, por ejemplo, reunirse tres tareas que tardaran 2, 3 y 4 minutos respectivamente, dejar una de 9,5 minutos sola, etc. De esa forma, por ejemplo, podríamos tener 6 etapas con 6 operadores.
 
Los japoneses crean células de trabajo con todas las estaciones de trabajo, y las gestionan según la demanda.
 
Suponiendo que la demanda baja, y el takt time pasara a, por ejemplo, 14 minutos; cuál debería ser la actitud a tomar? En este contexto, reagrupar las tareas en etapas de hasta 14 minutos y trabajar esa misma línea con 4 o 5 operadores, que -desde luego- deben ser polifuncionales: es muy probable que cuando cambia el takt time, cambien las composiciones de las etapas.
 
Normalmente se deja que la primera etapa y la última a cargo de la misma persona. De este modo, cada vez que sale una unidad terminada, ingresa una a ser procesada.
Esto también es bueno porque cuando alguien se atasca, el compañero polifuncional lo ayuda a mantener el takt time. El “truco” es armar las líneas en forma de U, con espacio para dar flexibilidad, visibilidad y posibilidad de interacción entre los operarios.
Esto es en el marco del balanceo de línea, un concepto relacionado con Just In Time, Toyota Production System o Lean Manufacturing.
 
Balancear el flujo:
Es un tema de Teoría de Restricciones. En este caso, TR pone foco en el cuello de botella o la restricción de la línea.
 
De esas tareas, una es la que toma más tiempo. TR pone énfasis en no dejar que esa tarea frene el proceso. Entonces crea un mecanismo para liberar materiales a la velocidad a la que procesa el cuello de botella.
 
El mecanismo se llama DBR (Drum – Buffer – Rope, Tambor – Buffer – Cuerda).
El cuello de botella es el tambor, que define el ritmo.
 
La cuerda es una imaginaria desde el tambor (restricción) hacia la primera tarea de la línea para indicarle a ésta que puede liberar material.
 
El buffer es un inventario establecido delante del cuello de botella que permite que en caso de fallar alguna etapa anterior, el cuello de botella no frene el proceso en las etapas que le siguen.
 
Esto hace que se balancee el flujo de materiales, y no la línea, ya que TR se basa en que todas las tareas que no son cuello de botella tengan capacidad para proteger al buffer.
 
Un símil que usa TR y una comparación entre las filosofías:
 
Balance de línea: Supongamos tener 10 soldados en fila caminando a un cierto ritmo, cualquiera. Lo que pisa el primer soldado representa la materia prima, el pisarla representa su procesamiento, que a su vez queda para ser procesada por el segundo, y así hasta el décimo que deja ‘producto terminado’ (camino recorrido).
 
Esto significa que el largo total (pongamos por caso, 90 m si la separación individual fuera de 10m) es equivalente al inventario de material en proceso.
 
Entre cada soldado hay una ‘cuerda’ de 10 metros. El conjunto de soldados se mueve al ritmo del más lento. Así, cuando un soldado en el medio de la fila se detiene -por ejemplo- para arreglar su mochila, apenas tiene unos 10 segundos (aproximadamente 1m/s) para arreglarlo. Si no, detiene toda la línea. Este es el simil con JIT.
 
Balance de flujo: La opción de TR es poner una sola cuerda de 50 metros (la mitad aproximada del largo total) entre el más lento (cualquiera, por ejemplo el séptimo) y el primero. Al caminar la fila toma automáticamente la siguiente forma: Los primeros seis apretados adelante, la cuerda de 50 m, luego el soldado más lento y detrás de él -y pegados a él- los últimos tres (recordemos que el séptimo es el más lento, el cuello de botella, la restricción). Si uno de los soldados de adelante debe detenerse para arreglar su mochila, tendrá casi 50 segundos para hacerlo. Como tiene capacidad de protección (velocidad), cuando empiece a caminar, nuevamente va a lograr separarse y adoptar la formación. Si uno de los de atrás frena, lo mismo.
 
El tamaño de la cuerda se define por 3 factores: la frecuencia con la que deben acomodarse la mochila (=frecuencia de fallas), el tiempo de demora en arreglarse la mochila (=demora en corregir la falla), y la capacidad de protección (=diferencia de velocidades).
 
En resumen, estas son las dos filosofías. La mayoría de los autores defienden a una respecto a la otra.
 
Sólo un libro que leí habla de unir las dos: Conceptualmente sería dejar el cuello de botella en una etapa, solo, y armar el resto de las etapas con capacidad de protección. Cumple así con la parte de JIT de formación de mini-células, y con la filosofía de TR de dejar capacidad de protección.
 
El libro es: Organización Basada en Procesos, de Jorge Macazaga y Alejandra Pascual (argentinos). De los mejores libros que he leído sobre gestión por procesos. Muy claro, sin teorizar excesivamente como otros libros, con muchos ejemplos prácticos.
 
Contacto con Anthony Bolger
 
 
 
En lo personal, prefiero la visión TOC / TR por sobre JIT / LM. Entiendo que tiene una visión más ajustada de los procesos, permite más libertad para ajustes locales: ante una variación en la demanda, JIT requiere una mini reingeniería, mientras que TR sólo un cambio de ritmo que los propios operadores pueden instrumentar.
 

Brief del libro citado “ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS”:
Se detalla la transformación de una empresa en una “organización basada en procesos”. Su enfoque está dirigido a todas las áreas de la empresa (Administración, Comercial, Fábrica, Compras, Distribución), así como orientado principalmente a empresas industriales o de servicios, y organismos oficiales.La organización basada en los procesos simplifica la aplicación ABC (Activity Based Costing), la Teoría de las Restricciones y los sistemas de incentivos, y transforma a las empresas en una verdadera organización “inteligente”. Además, es el paso obligado, antes de implantar con el máximo potencial, un ERP o un CRM, y prepara a la empresa, para el B2B, o el B2C.
Sus autores:
Jorge A. Macazaga es ingeniero industrial (ITBA), ha sido director de Ernst and Young Consulting. En este libro refleja su experiencia de más de diez años como director actual de la consultora de estrategia: CLEVER OUTPUT. Ha dirigido la implantación de “organizaciones basadas en los procesos” en más de cuarenta empresas entre las cuales están: Siemens S.A., Impsat S.A., Robert Bosch S.A., Jaeger S.A., Allied Domecq S.A., Air Liquide S.A. Es reconocido como el principal especialista en el tema en Argentina.
Alejandra E. Pascual es Licenciada en Informática (UADE), como directora de CLEVER OUTPUT, ha dirigido los aspectos tecnológicos de implantación de process based organizations, en empresas industriales y de servicios. Ha dictado, desde 1990, conferencias sobre el tema, en congresos y cámaras empresariales.

 
El site de CLEVER OUTPUT
 
 

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