Mejora Continua: Los obstáculos más frecuentes

Causa-Efecto, Kaoru Ishikawa - mejora continuaSolemos pensar que es en nuestras organizaciones argentinas (o, por extensión, latinoamericanas), donde ponemos barreras al cambio y a la mejora continua.
 
El gurú Kaoru Ishikawa afirma que son 10 los factores que bloquean estos resultados – y que son universales.

 
 

OBSTACULOS A LA MEJORA CONTINUA

Muchas veces se piensa que en la sociedad latinoamericana, se tiende a poner barreras al cambio y la mejora continua de las organizaciones, sean estas con o sin fines de lucro. Pues bien, ello no es así. El eminente gurú japonés Kaoru Ishikawa nos informa que hay varios factores que impiden el control y las mejoras que de él resultan. Estos factores que él enumera los hace válidos para las empresas japonesas, como así también de otros países y latitudes.
 
Nosotros consideramos efectivamente que las mismas son extensibles al comportamiento de los empresarios, directivos y gerentes de organizaciones e instituciones latinoamericanas.
 
Las actitudes enumeradas son:
1. Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes: los que evaden responsabilidades.
2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema: están satisfechas con el status quo y les falta comprensión de aspectos importantes.
3. Personas que piensan que su empresa es con mucho la mejor. Digamos que son egocéntricas.
4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es aquella que conocen. Personas que confían en su propia insuficiente experiencia.
5. Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia división. Personas imbuidas de seccionalismo.
6. Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.
7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas.
8. El desánimo, los celos y la envidia.
9. Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato. Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras industrias, el mundo externo o el mundo en general.
10. Personas que siguen viviendo en el paso feudal. Estas incluyen “las personas dedicadas únicamente a asuntos comerciales, los gerentes y trabajadores de línea sin sentido común, y los sindicalistas doctrinarios”.
 
Sin lugar a dudas éstas situaciones pueden observarse en cualquier empresa, sea ésta japonesa, europea, norteamericana o latinoamericana. La cuestión fundamental es qué tanto se inclinan cada una de ellas a elevar muros, construir barreras, embalsamar las ideas, endurecer paradigmas y regirse por mitos. Así de un puntaje de –10 a + 10 qué tanto se acerca cada empresa a una u otra calificación, y qué tan inclinadas a uno u otro extremo están las organizaciones en su conjunto. De esa calificación y sumatoria tendremos sin lugar a dudas el mayor o menor avance de las sociedades y sus economías.
 
Es por medio de las gestiones del cambio y del conocimiento como las empresas pueden y deben salir de las situaciones antes expuestas.
 
Cuando se desea poner en práctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se hallará dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede vencer este enemigo, no habrá progreso.
 
Esa mentalidad de que nada puede ser mejorado, de que las ideas de otros no sirven, de que siempre lo hemos hecho así, de que si cambiamos lo hacemos en función de una moda o de quién la transmite, son los factores que limitan y restringen el crecimiento y las potencialidades de las organizaciones.
 
También está muy encarnada la idea de que si una metodología o sistema no cubre todas las expectativas, la misma debe ser abandonada en su totalidad al margen de los aspectos positivos que ella pudiera tener.
 
No es a través de los dogmatismos que progresan las sociedades, sino de sus vertientes pragmáticas, utilitarias y eclécticas. Hacer uso de todo aquello que es práctico en función de la utilidad que la misma pueda reportar a la organización y al entorno que de ella depende es sin lugar a dudas la mejor opción.
 
No hay lugar a la estrategia, ni al perfeccionamiento en un marco social y cultural marcado por los obstáculos antes descritos. No se puede pensar estratégicamente pensando y actuando en función de dichos obstáculos, y hoy más que nunca las empresas requieren de estrategas para su supervivencia.
 
Destruir los paradigmas que impiden el crecimiento y la mejora, y construir nuevos y valiosos paradigmas que faciliten y potencien la competitividad de la empresa es la cuestión fundamental a la hora de idear nuevos esquemas y estructuras de pensamiento.
 
Piense seriamente y descubra a qué obstáculos se inclina usted, sus empleados, jefes y colegas. Y luego analice en qué medida ello dificulta la competitividad presente y futura de la organización.
 
 
Bibliografía
¿Qué es el Control Total de Calidad? – Kaoru Ishikawa – Grupo Editorial Norma – 1985
 
Por Dr. Mauricio Lefcovich – Publicado el 20/02/2006
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor.
El Dr Lefcovich colabora con distintas publicaciones.
 
 
 
 

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