Los tres modelos de gestión para la excelencia en las operaciones

Los tres caminos para conseguir la excelencia en las operacionesDe reciente aparición editorial en España (07/03/06), el libro “Los tres caminos para conseguir la excelencia en las operaciones” tiene el objetivo de proporcionar a los lectores una visión clara de los tres grandes modelos de gestión que han aparecido en la última década: Lean Manufacturing, Seis Sigma y la Teoría de las Limitaciones.
 
Se analiza en qué se basa cada uno de ellos, cuáles son las técnicas en que se apoyan, sus sinergias y las claves para su implantación en empresas industriales y de servicios.
 
Quiero destacar que comparto el concepto de que estos tres modelos, al margen de preferencias individuales, son los caminos a la excelencia en la dirección de los procesos (operaciones).


 
 

Edición del libro “Los tres caminos para conseguir la excelencia en las operaciones”

El objetivo de este libro es proporcionar a los lectores una visión clara de los tres grandes modelos de gestión que han aparecido en la última década: Lean Manufacturing, Seis Sigma y la Teoría de las Limitaciones. Se analiza en qué se basa cada uno de ellos, cuáles son las técnicas en que se apoyan, sus sinergias y las claves para su implantación en empresas industriales y de servicios.

 

INTRODUCCION

 

En las últimas décadas hemos sido testigos de cambios enormes en el entorno empresarial. Hemos pasado de un mercado con exceso de demanda a otro donde el exceso de oferta es una realidad en prácticamente todos los sectores. Este aumento de competitividad ha hecho desaparecer muchas empresas y nacer otras que en pocos años se están convirtiendo en líderes en su segmento. Por poner un ejemplo, IBM, la empresa informática por excelencia, ha vendido recientemente su unidad de negocio de PCs. ¿Cómo puede ser que en prácticamente una década la línea de negocio que ha hecho famosa a IBM haya dejado de ser rentable? Sin embargo, en la misma década ha surgido una empresa como DELL, cuyo negocio principal es el PC, y se está comiendo el mercado. ¿Tiene DELL un producto tecnológicamente superior? No lo creo, ¿cuál es entonces la clave del negocio de DELL? En mi opinión, su modelo operativo, su excelencia en la gestión de las operaciones. Otros ejemplos de empresa excelentes en la gestión de sus operaciones son IKEA, CISCO, INDITEX, etc. ¿Qué tienen en común estas empresas?

 

Todas ellas son empresa que han pasado en poco tiempo a ser líderes en sus mercados y a mantener un crecimiento sostenible en los últimos 10 años. ¿Cómo han conseguido las ventajas competitivas que le han permitido estos crecimientos?

 

Si analizamos estas empresas desde la perspectiva de sus operaciones, podemos decir que han cambiado las reglas del juego de sus respectivos mercados. Por ejemplo, DELL ha decidido no vender en los canales tradicionales y, además, pasar de trabajar contra stock a trabajar bajo pedido; al mismo tiempo ha conseguido una fiabilidad enorme en su cumplimiento de entregas.

 

De forma simiar, INDITEX ha revolucionado el sector textil gracias a su agilidad para diseñar, producir y distribuir, haciéndolo mucho más rápido que sus competidores. Ha creado su red de tiendas propias (más de 1.500) por todo el mundo y les está aplicando la misma idea con la que concibió el Sr. Ortega su primera tienda en La Coruña hace más de 30 años. Su negocio es tan sencillo como fabricar y distribuir lo que se está vendiendo hoy. Estar constantemente encima del mercado y ajustar lo máximo posible la fabricación a la demanda.

 

Por el contrario, todavía existen hoy muchas empresas textiles que fabrican bajo pedido. Me refiero concretamente a las que comercializan sus productos a través de tiendas multimarca. La propiedad de la tienda busca la máxima rentaiblidad comercializando los productos de distintos fabricantes de prendas. El modelo operativo de estas empresas consiste en diseñar un muestrario de prendas y visitar a sus clientes con más de 6 meses de antelación para que estos les hagan un pedido. Una vez recolectados todos los pedidos de sus clientes, pasan a fabricar y distribuir las prendas a las tiendas para que 6 meses más tarde tengan la disponibilidad del producto demandado. El fabricante le traspasa toda la incertidumbre al tendero, quien tiene que decidir con 6 meses de antelación qué prendas se van a demandar, en qué colores, en qué tallas y en qué cantidades. Pueden pasar dos cosas: que el tendero acierte o no. Si no acierta tendrá que vender las prendas rebajadas con la consiguiente pérdida de márgen, al mismo tiempo que sus necesidades de liquidez aumentan ya que el fabricante le facturará a plazo fijo (60 ó 90 días). Pero todavía es más cruel cuando el tendero acierta, pues, en este caso, si el cliente está dispuesto a comprar más prendas el fabricante le dirá que no tiene, que tenía que haberlo previsto hace 6 meses. ¿Qué modelo operativo creen que es más eficaz? La respuesta es clara, en mercados con gran incertidumbre cuanto más cerca esté la fabricación del mercado, más probabilidad tendremos de acertar.

 

El modelo de los 6 meses, bajo pedido, pudo haber tenido sentido en mercados con exceso de demanda, pero no en los actuales. Desgraciadamente estamos siendo testigos de como empresas que trabajan para mercados multimarca tienen dificultades pra subsistir, están perdiendo cuota de mercado año tras año, etc. Personalmente tuve la oportunidad de trabajar con alguna de estas empresas, intenté ayudarles a cambiar de modelo y, desgraciadamente, no lo conseguí. Varias de ellas unos años más tarde han despedido a la mitad del personal y siguen tieniendo graves problemas financieros. ¿Qué futuro les espera? En mi opinión nada halagüeño. La excusa más habitual es que el nuevo modelo sólo es válido si las tiendas son propias. Incluso algunos fabricantes han hecho experimentos con tiendas propias. Pero, ¿qué tendrá que ver el problema operativo, la logística, con la propiedad de la tienda? Afortunadamente SAMSONITE, el fabricante de maletas, ha cambiado las reglas del juego en su sector aplicando el nuevo modelo. Hace algo similar a INDITEX, pero con tiendas multimarca y ha demostrado que es posible; los resultados son claros, ha doblado su cuotra de mercado en los últimos años.

 

La pregunta que se hacen muchos directivos es ¿cómo son capaces de hacerlo?, ¿podremos aplicar sus ideas en nuestro escenario?

 

Este es el gran desafío de muchos directivos y el libro que aquí se presenta pretende ser una ayuda para responder a esta pregunta.

 

El objetivo de este libro es mostrar los modelos de gestión existentes en la actualidad en la dirección de operaciones, así como las técnicas más habituales en las que éstos se sustentan. Ante la imposibilidad de encontrar un único autor que sea experto en todas las técnicas que se describen, y con el objeto de que el enfoque del libro no sea eminentemente teórico, se ha optado por 6 autores, buscando especialistas en las diferentes técnicas que abarca el libro. Los autores conocen en profundidad los conceptos de la materia que explican y, además, han implantado el modelo de gestión del que tratan en diferentes organizaciones. De ahí que todo lo expuesto en los diferentes capítulos tenga mucho más valor para el lector. El libro no pretende recoger todas las técnicas existentes en la dirección de operaciones, pero sí mostrar los fundamentos de las más importantes, según el criterio de los autores.

 

Autores:

 

Manuel A. Castro Hermida

Ingeniero Superior Industrial con un curso de Postgrado en Logística por el Centro Español de Logística y el Colegio de Ingenieros Industriales de Galicia. Se ha formado en la TOC (Theory of Constraints) en el Avraham Y. Goldratt Institute Academy (New Haven, USA), estando reconocido internacionalmente como un experto en el Supply Chain Management y en la Gestión de Producción y Gestión de Proyectos a Capacidad Finita.

 

En la actualidad es Socio Director de Constraints Management Group (CMG Consultores), empresa especializada en la Implantación de Procesos de Mejora Continua basándose en la TOC. Es profesor asociado del Colegio de Dirección del Instituto de Empresa en Madrid y profesor colaborador de la Escuela de Negocios Caixanova en el área de Dirección de Operaciones.

 

Enric Barba Ibáñez

Doctor Ingeniero de Telecomunicación, Máster en Gestión y Organización de Empresas y Máster Black Belt en la metodología Seis Sigma. Es autor de libros como “Innovación de productos mediante ingeniería concurrente” (2004), “Ingeniería Concurrente: Guía para su implantación en la empresa” (2001) y coautor de “Seis Sigma: Una iniciativa de calidad total” (2001). Actualmente es Director General de Calidad de Terra Networks, habiendo desempeñado anteriormente funciones directivas en las áreas de ingeniería de producto, calidad y producción en empresas como Sony, Roca-York y Philips.

 

Domingo Da Cunha Bernárdez

Ingeniero Industrial con un curso de Postgrado en Logística impartido por el Colegio de Ingenieros Industriales de Galicia. Ha sido consultor de empresas y actualmente trabaja en el Departamento de Planificación de GKN Indugasa (Vigo), donde ha sido responsable de la implantación de la Metodología Kanban.

 

Iñaki Ibarra Unzueta

Ingeniero Superior Electromecánico del I.C.A.I. y MBA por la Universidad Carlos III. Ha sido Director de Producción y Organización en el Grupo ULMA y desde 1992 es socio-fundador de la consultora HOBEST, trabajando en diferentes sectores industriales en las áreas de Estrategia, Organización y Sistemas de Información. Asímismo, es profesor titular en Dirección de Producción en la Escuela Politécnica de Mondragón y colaborador en la Universidad de Deusto.

 

José Luis Iglesias Sánchez

Catedrático de la Universidad de Vigo y Auditor de Cuentas, siendo el Presidente para Galicia del Instituto de Auditores-Censores Jurados de Cuentas de España. Ha desempeñado cargos de Dirección en las áreas de Contabilidad y Finanzas en varias empresas y ha realizado trabajos de organización de empresas y consultoría de Alta Dirección. Autor de numerosos artículos sobre Contabilidad Financiera, Contabilidad de Costes y Contabilidad de Gestión, ha sido ponente de numerosos Documentos de Contabilidad de Gestión de AECA.

 

Manuel Rodríguez Méndez

Ingeniero Superior Industrial y Máster en Logística (Centro Español de Logística). Se ha formado en la TOC (Theory of Constraints) en el Avraham Y. Goldratt Institute Academy (New Haven, USA), siendo un experto en Gestión de Multiproyectos y en Gestión de Producción a Capacidad Finita. Senior Management Program por el Instituto de Empresa, ha trabajado en el área de producción en una empresa textil para posteriormente dedicarse a la consultoría. En la actualidad es Socio Director de Constraints Management Group (CMG Consultores), empresa especializada en la Implantación de Procesos de Mejora Continua basándose en la TOC.

 

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Editores: Escuela de Negocios Caixanova – Tórculo Edicións, S.L.

 
 
 
 

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